迪斯尼的用人之道

迪斯尼的用人之道迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业，然而自从１９８４年迈克尔艾斯纳成爲迪斯尼的ＣＥＯ以後，公司的发展记录已让人另眼相看---连续１４年２０％的年成长率和每年１８５％的资産报酬率。发展的动力来源於迪斯尼独特的用人之道，艾斯纳以其管理实践阐释了公司领导人的４种角色：激发员工灵感、以身作则、随时待命、注意提醒。怎样激发灵感艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支援式冲突”（ＳｕｐｐｏｒｔｉｖｅＣｏｎｆｌｉｃｔ）的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支援，也允许适当的摩擦。迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会産生好的点子，并且可以改进这些点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不惜的江河，灵感和创意会滚滚而来。铜锣秀（ＧｏｎｇＳｈｏｗ）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门一律不限。“我们喜欢大而无当、天马行空、又有破坏性的会议，”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，都是在这样在七嘴八舌中诞生的。迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前，所有的叁与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上１０到１２个小时，有时甚至是２天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”艾斯纳说。大家在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见，争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累，互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自己的意见。在最後的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，”艾斯纳解释道。灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段时间後，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他们有更多的时间作彻底的认识。以身作则，随时待命艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什麽样的人和我们做什麽样的事，两者一样重要。”公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。在迪斯尼的一次财务绩效会议上，与会员工都在谈论着公司的财务状况和资産报酬状况。艾斯纳忽然说道：“两星期前，我到巴黎狄斯奈乐园，发现爱莉丝梦游奇境不够刺激，我们该怎麽做?”这样一个和会议主题看起来毫不相干的问题让员工们手足无措，但其实艾斯纳想表现的，是一个任何问题都可以在会议上受到公平的态度。“我们彼此坦白、探究、督促，把公司当成互有关联的整体看待，”艾斯纳说，“爱莉丝梦游奇境的品质当然会直接影响公司的资産报酬率。”艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。“随时待命，”艾斯纳说。迪斯尼的分公司遍及全世界，作爲ＣＥＯ，艾斯纳不可能像在小公司中那样，和所有的员工保持联系，接触的重点於是就放在了４０个左右的主要领导人上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下员工随时保持接触。艾斯纳说，“一个组织之所以伟大，是因爲优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。”经常提醒你的手下在一个大公司，有些好主意经常因爲稍有瑕疵、或因爲组织的官僚习气而无法实现，这时候，作爲一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人，”艾斯纳说。一天夜，艾斯纳路过一个正在施工的观衆台时，碰到一个保安员。那个保安员完全没有叁与施工，却向他谈了许多施工上的细节和错误。第二天艾斯纳回到办公室，马上写纸条给手下的经理，让他们提升那个保安员。接下来很长一段时间，艾斯纳每隔两个星期都会向他的手下询问那个保安员的情况，直到保安员得到适当的提升爲止。尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下能经常提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人，”艾斯纳略带自豪地说。在迪斯尼买下美国广播公司的那天，艾斯纳就提醒手下做一个拿奖金的游戏节目，大家也都同意这个主意可以实行。提醒了四年，终於有了一个大受欢迎的“百万大富翁”节目。艾斯纳接着又开始去催生另外一个专案。“提醒的角色非常烦人，但很重要。”