非HR的HR(刘兰芳)

黑体白色40号楷体32号加黑黑体40号白色楷体32号黑色非人力资源经理的人力资源管理人力资源总部刘兰芳2010年8月以“认识HR、了解HR”这条主线切入并展开，让管理者了解人力资源管理的理论和实践，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责，提升自己在识人、选人、用人、育人、留人方面的能力与技巧，为成就高绩效的团队建设创造条件。课程目的人力资源管理的角色与职责1非HR经理的HR管理技巧2目录我们为什么要做人力资源管理的知识培训？请大家说说自己的想法……·雇佣一个不恰当的人来从事工作·出现高流动率·属下工作不尽力·在无效的面谈上浪费时间·员工感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。·由于员工缺乏培训而使本部门的效率受损·触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。……为什么要组织非HR经理的HR培训因为我们不愿意：什么是人力资源管理？运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的引导、预测和控制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。方法？内容？目的？经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块人力资源管理的职能模块注意：不是人力资源部的管理职能模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计4．员工素质模型库建设人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置2．员工适岗率调查、互补性团队建设3．工作轮换、内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定4．与人才中介机构的合作、人力资源外包员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系培训开发培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）3．员工职业生涯设计指导人力资源管理部门的职责定位公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工伙伴流程未来现在人角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程三个问题……人是企业最重要的资源吗？人力资源管理是企业最重要的管理吗？人力资源部门是企业最重要的部门吗？请大家回答：企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者的责任。所以：企业经营管理团队应具备人力资源战略意识与思维，企业人力资源管理的第一责任人是CEO，部长是部门人力资源管理第一责任人。人力资源管理的角色与职责1非HR经理的HR管理技巧2直线经理要做哪些工作?1.运用科学的方法，对员工和资源进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例;2.同时，对员工的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性;3.使员工人尽其才、才尽其用、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。=选对人(人岗匹配,适才适所)+训练+考核+用才+留才+有效沟通+做对事(领导行为)其实。。。非人力资源经理的人力资源管理•劳动纪律管理•用人方案的建议–增人建议权–减人决定权•招聘选拔员工的中间环节•组织执行考核方案•建议或执行奖励激励方案•对下属的培养•员工关系与沟通直线经理的HR职责HR部门做什么工作人性化按绩效付酬弹性工作时间灵活报酬职业生涯发展•工作丰富化•操作简化•轮岗•公平考核•以实际能力和绩效为基础•提供个性化的工作时间方案•科学设计•灵活调整•职业生涯设计•工作压力的排解•后顾之忧满足企业战略、员工需求和社会环境等方面的要求职能直线经理HR部门人力资源规划（数量、质量）招聘、选拔/配置活动选提供工作分析、职责明确，面试、最终录用的确定公平对待，沟通联系，绩效管理和薪酬激励留薪酬福利体系建立；健康安全以及员工服务在职培训，工作丰富化，师带徒等活动技术及基础培训，职业生涯发展与咨询育汰对员工的解聘、提升、调动给出直接的建议解聘、提升、调动的建议审核及办理职责的分工用在职激励、工作督导和支持、计划跟进与反馈公平公正的用人机制与环境直线经理与HR部门人力资源管理区别人力资源经理注重过程建立秩序、规范直线经理注重结果具体实施人员实现目标、绩效领导者角色管理者角色战略伙伴最高管理层：40%人力资源部：20%直线管理者：20%专家顾问：20%变革推动者最高管理层：30%人力资源部：20%直线管理者：25%专家顾问：25%企业管理专家最高管理层：10%人力资源部：40%直线管理者：20%专家顾问：5%电脑：25%员工激励者最高管理层：20%人力资源部：20%直线管理者：50%专家顾问：10%现在未来人流程职能直线经理HR部门人力资源规划（数量、质量）招聘、选拔/配置活动选提供工作分析、职责明确，面试、最终录用的确定公平对待，沟通联系，绩效管理和薪酬激励留薪酬福利体系建立；健康安全以及员工服务在职培训，工作丰富化，师带徒等活动技术及基础培训，职业生涯发展与咨询育汰对员工的解聘、提升、调动给出直接的建议解聘、提升、调动的建议审核及办理职责的分工用在职激励、工作督导和支持、计划跟进与反馈公平公正的用人机制与环境育人的方法和技能如何改变员工的行为方式？目标：何谓[以人为本]？•以员工的个性化差异为切入点，能够因势利导建立相应规范和机制，主动关心员工个人的成长和职业发展。新员工？老员工？骨干员工？需淘汰的员工？给新员工成长的能力新员工，即能力上和心理上都不成熟的员工。※他最迫切的需要是生存。你不能给他金钱和物质上的财富，但你能给他生存的能力、赚钱的本领。给新员工成长能力的5个措施1.帮助他融入团队;2.告诉他岗位职责,让他清楚他承担的一组工作任务内容;3.让他了解工作标准,明示每件工作怎么做（工作流程）;4.老同志传帮带,对他进行技能培训;5.动员组织资源帮助他完成工作任务.给老员工成长的动力•老员工是谁?–即能力上胜任岗位要求，但心理上还波动，有赖于进一步成熟的员工。•老员工需要什么?–老员工具备生存能力，生存不是问题。他们需要一个更好的工作环境和人际环境。•工作质量：工作被认可、公平、尊重、信任•生存质量：理解、关心生活、解决困难、领导表率作用–你能给他一个高质量的生存与工作的成长空间•你给他创造了这个空间，他能成长的更好.•你创造了这个空间，你也就有了更高的领导力给老员工成长动力的5个措施1.尊重并及时肯定他的劳动;2.出现问题多予以信任和理解;3.处事公平合理,沟通心平气和;4.在生活上多给予关心,解决困难;5.领导要身先士卒起表率作用。给骨干员工成长的潜力•骨干员工是谁?–即有能力，有工作热情，有进取心和发展愿望的成熟员工。•骨干员工需要什么?–他希望得到培训,进一步提高自身素质;–他希望成长,承担有挑战性的工作;–他希望被授权承担更大的责任;•你能做什么?–你可以给骨干员工设计更高的工作目标，更多表现才华的机会，适时的培训培养，让其脱颖而出。给骨干员工成长潜力的5个措施1.提供在岗或外出培训机会;2.设计更高的工作目标;3.更多表现才华的机会;4.授权大胆使用;5.指导他人的机会;练习……1.请列举你下属员工中列举新员工、老员工、骨干员工各一个名字。2.罗列培育激励他的具体的3-5条措施留人的方法和技能离职的种类年份主动离职人数主动离职率九州通同期对比20098077.09%2010172613.94%九州通现有的离职率情况个人发展（含创业）家庭原因公司薪酬福利（社保）继续学业工作环境、劳动强度身体原因56.9％19.1%9.7%5.7%4.1%4.3%原因分析原因一：个人发展包含：与领导之间的互相信任和认可；职业晋升的发展；对工作任务的认可程度和兴趣；对企业价值及文化的认同程度；独立创业等；建议应对及改进方式1.人员配置上：1）加大内部选拔的比例，增加优秀员工的发展空间；2）在外部招聘上，采用多种渠道和方式，确保看人不走眼；2.培训更有针对性：1）基层：重在对企业的忠诚度，对企业文化和企业战略的理解力，对业绩积极进取的工作态度等内容的培训；2）建立明确的职业发展方向和通道3.绩效和激励：1）对高层级的专业、管理人员：更加注重工作上的认可；权利责任分配；培训机会等；2）对基层岗位：领导的肯定；组织在考核、调薪、调动等方面的内部公平等；注意事项1.对员工事先的异常情况要关注：经常请假；抱怨多等；2.员工如果自动离职了，用人部门及时反馈人力部门；3.有法律风险的反馈法务部门；原因二：薪酬原因建议应对及改进方式：1.定期进行薪资调整；2.侧重关键岗位、关键人才薪资的调整；3.重视非收入性的福利措施；根据咨询机构调查，75％的员工表示，如果薪水更高他们愿意从事不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。同时，数据告诉我们，薪水高出行业平均水平15%的企业，员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20个百分点。原因三：工作环境建议应对及改进方式：1.改善硬环境：生活、工作环境的改善；2.优化人际、员工关系的软环境；3.充分发挥企业文化的凝聚作用，增强员工归属感。原因四：家庭原因、继续学业、身体原因等建议应对及改进方式：1.给予充分理解；2.尽量为员工采取变通的方式予以解决；3.欢迎员工“回流”的体系。如何加强离职管理事先预防通过前述原因分析，一方面理解适度的员工离职无法避免，另一方面提醒我们在要求员工对企业忠诚的时候，也需要给员工一个恪守忠诚的条件和机制。事中控制包括离职征兆时的面谈挽留、离