XXXXHR留住新员工培训1022

留住新员工培训（成都）人力资源部：严思聪2012-10-22又将到年末了，许多公司人力资源部每年的这个时候都在担心员工的流失。第一部份员工流失原因分析1、员工不是不关心待遇，但待遇不是一个人的全部，也不是每个人最关注的点。我相信只要事情做好了，待遇不会是太大的问题。2、招聘认同领胜文化的人。这点有时被人力资源忽略掉,通常只关心对方是否优秀,薪水要求是否略低，一定要选择适合公司的文化的人,否则即使对方再优秀也要说不。适合本公司的文化的人,可以轻松融入你的文化,并发展你的文化,更容易获得认可。不适合公司的文化,往往无法融入你的文化,心态可能不够稳定,其它方面再优秀也弥补不了。3、新员工的心理因素障碍A陌生的面孔围绕着他。B对新工作是否在产能与量质做好而感到不安。C对新工作的意外事件感到胆怯。D对新工作有力不从心的感觉。E不熟悉公司的基本规章制度。F对新工作环境陌生。G他不知道所遇的上司属于哪一种类型人物。H害怕新工作将来的困难很大。4、是否经常跟新员工沟通,了解他们的期望。努力了解他们关心的东西，不要再等到员工离职的那一天才知道存在的问题。很多知名企业规定必须与离职员工进行沟通，就是因为公司没有有效的途径获知员工的真实想法。发讯者解码接收者反馈信息信息信息信息时间、时机、环境、背景、氛围去沟通吧，更早知道员工在想什么,员工想得到什么。知道他想要什么,你才有办法满足他,从而减少人力成本,提高工作效率。当员工进入公司后,在内心中或多或少会产生一些不平衡,情绪不稳定,这时候直线领导可以每隔一段时间与其沟通,帮助新员工正确认识工作环境,解开其困惑与疑问。有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀,加深对公司的情感,用感情留住他们。5、忠诚度通常取决于员工与公司之间的认同。认同度越高,员工就越忠诚。忠诚是情感上的东西,可以通过各类规章制度形成培养忠诚的土壤。6、“企”无“人”则“止”,公司的一切事务都是人干出来的,有效的员工流失率有利于保持公司的活力。高呼“留人,留的是往往是老员工,却忽视了对新进员工关注。7、新员工进入公司后通常有“二三二原则,即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。如果能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。面对多方诱惑入职两年了感觉升迁无太多望三个月与以前对比试用期新入员工两个星期陌生第四个时期第三个时期第二个时期第一个时期如何把握这三个时间段以留住优秀的新进员工呢?（1）、招聘过程吸引人才在招聘的过程实际上也是留人的过程,留人从招聘开始。（2）、新进员工培训留住人才千万别以为你的新进员工什么都知道,必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解，上好新员工的第一堂课非常关键。（3）成功的新进员工培训可以缩短磨合期,让员工在较短的时间内进入工作角色,并且不断调整状态以适应新的环境。一个成功新进员工培训可以从以下几个方面入手:·对行业和公司的业务内容作全面介绍·公司的产品和服务的介绍·公司的文化·公司历史·公司的前景及发展方向·解释公司管理政策及制度·重点讲解新进员工的待遇,包括薪酬、福利、休假等在培训方法的选择上有多种形式,如:讲座,团体活动,实地参观,辅助资料等。成功的新进员工培训将大大减少员工的流失率。8、员工职业生涯规划塑造人才马斯洛的需求层次理论认为,物质需求是人类较低层次的需求,而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法,是自我实现需求的范畴,通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己,了解将要发展的方向,树立长远发展目标。在员工成长过程中通常会出现两种情况:一、快节奏提升,其缺点是当员工到达职业顶端后,由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司;二、慢节奏提升,其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励,也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段。在这一点上,零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别,每半年其直接主管就会对其进行一次全面的评估,若评估合格,并且经过相应的培训,再经考试测验合格就可以取得晋升资格并享受相应级别的待遇。工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。不要在职位发生空缺时首先想到外部招聘,而忽略了公司内部的人力资源的合理利用。如果对内部招聘不重视,对于优秀的内部员工来说,有职位空缺而没有机会得到,这会大大打击其工作的积极性。此外,外部招聘的新员工要花较长时间熟悉工作环境,因而会导致较高的成本。在公司职位发生空缺时,应优先考虑内部晋升,这会让老员工感到公司对其的期望。更高总监经理高级工程师工程师技术员职员资深工程师培训与发展评价推动上一级资格标准给有潜质的员工职业机会9、留人有道,细节做起,人性化管理,留住新员工的“心”,将大大降低员工的流失率,增进我们的竞争力。在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。对于一些关键员工的离职后管理，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。10、有成绩适时奖优公司每月、每季度、每年都要对业绩出色的团队和个人发奖。对于员工主动从事自己工作范围之外的事情，还要现场发奖。肯定过去责备现在期待未来11、每个人都有平等的发展机会保证每一名员工在领胜都有平等的发展机会是我们一贯奉行的原则。如果员工觉得自己在公司受到重视，有升迁的可能，心里就有了职业道路，即便一时的工资不如外面，可是冲着发展和将来还是可以接受的，做生不如做熟吧。太阳地球地球公转轨道月球12、要留住人，就要让别人有家的感觉。攻心为上，攻城为下。更重要的是员工受到公司重视和关怀。否则，再高的薪水又能怎样呢？只有家，温暖的家才能够留住家里的成员。即使女儿出嫁了，也会向着娘家的！13、双因素理论导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就14、员工离职的前兆调查第二部份留才与用才标准1、有人稍稍有点本事，自以为是人才，处处抬高自己，以自我中心、我行我素、不遵守公司的规章制度、讲条件、要待遇。这样的人千万别留，否则后患无穷。2、员工自身的工作心态：是混还是拼搏。混的话，有钱就行，够花就行，活越少越好，越轻越好。3、培养好后备力量，有的公司没有目的，谁提出离职就认为他是人才，千方百计挽留，却不知打定主意走的人，你给他涨工资、升官只是增加了他跳槽的砝码，加速跳槽，相反却忽视真正的有能力的人，给人的印象是谁能给跳槽就是有能力，导致想挽留的人和被忽视的人全部离去。4、所以留人的举措是要分为三档:（1）对于那些混的人,完全没有必要留,留下来做什么呢?反正也是混,混时间长了,老资格摆地一塌糊涂,难于管理，这样的人,也不需要留,想走就走好了。（2）对于精于操作的人,还是要留的,但是举措不能太过。稍微加点工资,如果还是留不住,那就随他去吧,他的心是不定的,留得住人,留不住心。（3）对于精于操作,而且在管理方面有些表现的人,在保证其归属心的前提下,按照适当的速度提升。操作工可以提为组长,还有潜力的话,可以提为领班，这样是有时间来磨练的。5、公司用人的关键,还是在于培养人的速度。如果我们有一套自己培养好用的员工的机制,那么员工的流动可以视为正常现象,正好给公司的人才在一定的程度上补充新鲜血液。千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金。关键还是在于公司具备不具备这种披沙炼金的能力。6、给员工搭建一个施展才华的舞台员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才，物尽其用，货尽其流的环境。英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。杰克·韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利·福特不能容许李·柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李·柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。7、给普通员工成长的机会培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到公司整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。“若早处布囊中，乃脱颖而出，非特其末见而已。”如果管理者能够给员工以“早处布囊”的机会，使其脱颖而出，并随公司一同成长。第三部份留住新员工技巧与实施方案新员工的加入，不但可解决公司的人员缺乏问题，而且也会为公司带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使我们处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了公司的营运活动。那么，如何才能留住新员工，防止过多流失呢？一、新员工招聘贵在“适合”，而非“优秀；要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合公司发展需要的合格人员，而并非是“优秀人员。在实际的招聘工作中，盲目追求优秀人才，而忽视现实情况，忽视公司能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，往往对公司的优势进行了同程度的放大，回避存在的问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入公司就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对公司及其管理水平抱以怀疑的态度。即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对其岗位有一个客观公正的认识。2、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒一些关键性岗位，直接关系到公司的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒，如离职后一定期限内，禁止从事与本公司有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给公司的正常运营造成的影响。二、新员工培训通过前期招聘，新员工虽然对公司有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对公司做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。1、企业文化及相关管理制度培训；2、新员工知识及技能培训；为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。3、心态培训，端正新员工对公司的认识和认同刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的公司之前，往往心态比较浮躁，