ka薪酬设计与福利管理(PPT 76)

薪酬设计与福利管理2目录一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方法五、薪酬的控制与调整六、员工福利管理薪酬设计与福利管理3案例----令人困惑的薪酬问题41、薪酬的概念与内容●概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。●狭义：它是指直接获得的报酬，比如基本工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。●广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。一、薪酬的概念与作用薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础52、薪酬系统简介一、薪酬的概念与作用报酬系统直接报酬（工资）间接报酬（福利）特殊福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备基本工资成就工资津贴基本福利绩效工资股票期权岗位工资工龄工资职工工资基础工资红利浮动工资奖金社会经验：养老保险、大病医疗保险失业保险等带薪假期工作津贴岗位津贴63、薪酬的作用●保障作用●激励作用●调节作用一、薪酬的概念与作用74、薪酬管理的基本原则●适度性原则●公平性原则●接受性原则●激励性原则●多元化原则一、薪酬的概念与作用85、影响员工薪酬的因素●员工的劳动量●职务的高低●技术与能力水平●工作条件●年龄与工龄●企业负担能力●地区与行业间的薪酬水平●劳动力市场的供求状况●生活费用与物价水平一、薪酬的概念与作用96、薪酬模式：薪酬四分图一、薪酬的概念与作用B奖金D福利A基本薪资C保险E津贴107、三种薪酬模式●高弹性模式——优点：——缺点：●高稳定模式——优点：——缺点：●折衷模式一、薪酬的概念与作用118、薪酬管理的基本流程一、薪酬的概念与作用制定本企业的报酬原则与战略工作分析工作评价原定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法给出薪酬结构线地区及待业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本控制等129、薪酬体系：基于职位还是基于能力？一、薪酬的概念与作用薪酬贡献度职位岗位分析绩效评估静态的知识技能动态的敬业精神能力13一、薪酬的概念与作用基层职位中间层级职位高层职位•权力金字塔与千军万马挤独木桥14一、薪酬的概念与作用薪酬水平管理类职位其他职位提薪路径151、公平理论与薪酬基础●公平理论的含义●公平理论的应用●工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础16●工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础工资结构的决策领域管理工具雇员工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平市场薪资调查外部公平性雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成本；雇员的态度工作结构工作评价内部公平性雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员的态度工资等级工作标准与资格标准个人公平性雇员的工作积极性；外部流动172、双因素论与薪酬管理●双因素论的含义●双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理●期望理论的含义●期望理论的应用——努力—户绩效关系——绩效—奖酬关系——奖酬—个人需求关系二、薪酬管理的理论基础184、影响薪酬的主要因素●个人因素●组织因素●外部环境因素二、薪酬管理的理论基础1、不同类型的工资制度●技术等级工资制●职务等级工资制●岗位技能工资制●结构工资制●薪点工资制●保密工资制三、科学的薪酬制度2、基于能力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业战略企业核心竞争力具有竞争力的员工知识素质经验技能学习能力三、科学的薪酬制度企业竞争力的提升员工能力的提升职能工资培训任职资格考核基于能力的人力资源管理体系3、新型薪酬模式●宽带薪酬设计三、科学的薪酬制度三、科学的薪酬制度ACEGI工资等级线KMBDFHJLN三、科学的薪酬制度ABCDE工资等级线FG1、薪酬设计的原则●公正性---内部公平、外部公平●激励性---是企业有效激励系统的主要组成●规范性---基本标准、调整方法●操作性---简单、易理解、易操作●合法性---符合国家相关法律、法规●经济性---绩效水平、公司的承受力、行业特点四、薪酬设计的原则和方法2、薪酬设计的步骤第一步：工作分析第二步：岗位评价第三步：薪酬调查第四步：薪酬定位第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正四、薪酬设计的原则和方法3、薪酬设计与企业战略四、薪酬设计的原则和方法经营战略市场地位与企业发展阶段报酬策略报酬水平可选择的工资制度性质工资制度以投资促进发展合并或迅速发展分阶段刺激创业高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖相结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性高稳定折衷绩效年功能力、职务、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性折衷绩效能力、职务、组合●报酬与组织生命周期的关系四、薪酬设计的原则和方法时间福利组织生命周期基本工资奖金开创再次创新消退稳定成熟成长低高低低低低高高高高高高有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力无收益或市场份额报酬组合4、工资制度类型的选择（附件三）5、岗位评价与划分工资等级岗位评价：——职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。岗位评价的具体作用：——确定岗位价值的手段——薪酬分配的基础——体现出企业的价值导向四、薪酬设计的原则和方法岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：排序法要素计点法——又称、点值法、因素评分法（pointmethod）四、薪酬设计的原则和方法排序法（rankingmethod）这是一种简单的岗位评价方法——优点：简单、好操作，适合小企业——缺点：主观、不精确排序法分为两种：——定限排序法：确定上限和下限——委员会排序法：职位评估委员会四、薪酬设计的原则和方法要素计点法：——目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位评估方法。——世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法；四、薪酬设计的原则和方法要素计点法步骤：——基础工作：——定义付酬因素：——赋予不同的点值（分数）：——确定每个职位在每一因素项上的得分：——汇总得出每个职位的总分：——得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法要素计点法的优劣评价：——优点：——缺点：实施岗位评价要注意的若干问题：——态度慎重：——对实力雄厚大企业的建议——关于成立岗位评价委员会——岗位评价的可变性四、薪酬设计的原则和方法要素计点法——工作因素分级和点数配置（举例）——英国、美国等西方国家多采用500点计点法——我国多采用600点计点法点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一等为149分以下；第十等为357点以上。四、薪酬设计的原则和方法要素计点法——工作因素及其分类四、薪酬设计的原则和方法要素计点法——工作因素分级和点数配置（举例）——工作等级与点数配置（每级相差25点）四、薪酬设计的原则和方法要素计点法——工作因素分级和点数配置（举例）四、薪酬设计的原则和方法要素计点法：——目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位评估方法。——世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法；——美国有60%～70%的公司采用此法；——我国从90年代初开始实施的国有企业岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评方法，也属于要素计点法。四、薪酬设计的原则和方法要素计点法步骤：——基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；——定义付酬因素（compensablefactors）即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；——对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。——确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法关于付酬因素（compensablefactors）又称薪酬要素：——该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。——国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。——在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。四、薪酬设计的原则和方法要素计点法的优劣评价：——优点：因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。——缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。实施岗位评价要注意的若干问题：——态度慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。四、薪酬设计的原则和方法实施岗位评价要注意的若干问题：——建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。——成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。——岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：A当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；B公司发展及新工作产生后；C经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积调整。四、薪酬设计的原则和方法归类分级法这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，——类（classes）：所有的职位分为几组，每组包含的职位相似就称为“类”，如:开发、销售类。——级（grades）：每组包含的职位除复杂度相似以外，其它方面都不同，就称为“级”，——程序：通过工作分析获取薪酬要素制定同职位薪酬要素数量或基准有关的“类”或“级”说明书四、薪酬设计的原则和方法归类分级法——薪酬要素：——复杂度和灵活度；——接收和实施的监督；——判断能力；——创造力；——人际工作关系的特点和目的；——承担的责任；——工作经验；——知识水平/受教育程度；——工作条件；四、薪酬设计的原则和方法四、薪酬设计的原则和方法6、确定工资标准化●外部报酬水平调查（同行业、相关职位）●内部最低等级工资标准确定●确定各等级工资标准——依据什么确定6、确定工资标准化●影响薪酬的内因四、薪酬设计的原则和方法劳动职务能力时间年龄工龄工作危险性（环境）盈利水平薪酬政策+6、确定工资标准化●影响薪酬的外因四、薪酬设计的原则和方法地区和行业通行的工资水平劳动力市场供求状况劳动力潜在替代物生产的需求急迫程度工会的力量政治、法律、文化环境生活费用和物价水平6、确定工资标准化●依据什么确定工资四、薪酬设计的原则和方法A.公平理论B.市场的压力C.雇员管理的手段D.工资政策/战略及薪资调查E.工作评价与确定工资结构F.薪资调查与工作评价之间的矛盾G.薪酬成本的监控H.全球化、地理区域与工资结构7、薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法应用及内容——应用：直接根据市场价格确定工资用于确定基准职位工资（指导其他职位）福利方案的依据参考附件七7、薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法应用及内容——内容：竞争对手支付的工资水平信息。产品市场上的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手哪些岗位？具有一定的代表性工作的内容要有足够的相似性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）8、薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法薪酬设计的专用术语：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第