企业-新员工培训PPT(新)（PPT74页)

一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。为什么企业需要学习？变革中的组织今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。培训与开发、教育用词上略有偏重不同教育是指学习一般性的知识。（基础知识）培训是指：教给被训者与现在的职务有关的，必要的知识、技能；（专业知识）开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光；（背景性的广度知识）第一节：培训概述一、培训的目的是什么？短期来说，提高员工绩效中期来说，实现企业经营目标长期来说，满足企业战略要求二、培训的类型在职培训On-JobTraining工作指导Coaching,Mentoring工作代理Back-up工作轮换Rotation项目委派ProjectAssignment脱产培训Off-JobTraining按培训与工作的关系划分培训的类型户内培训IndoorTraining户外培训OutdoorTraining自办委办按培训场所划分按培训主办单位划分三、培训与开发的作用1、提高工作绩效有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。2、提高员工的满足感和安全水平培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于：A、知识与技能水平的提高，增强了自信心；B、感到了企业对员工的重视和关心；C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。3、建立优秀的企业形象培训与开发，可以传达和强化企业价值观念和行为，因此：一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。四、培训的误区聘用了一个技能不合要求的人也没关系，可以通过培训提高其技能。培训能改变员工的工作态度。流行什么就培训什么,没有制定系统的培训目标。有什么就培训什么，培训与具体业务断路。效益好时无需培训，效益差时无钱培训。培训后员工流失不合算（培训的两面性）。人才用不着培训，庸才培训也没有用。关于培训的几个重要说明培训不是目的，而是手段培训是解决问题诸多手段的其中一种培训需要成本培训要进行评估东西方培训观的区别西方培训观培训是为了增加员工的能力培训是作为竞争的利器培训是变革的前奏培训是为了建立企业文化培训是为了进行人力资本的储备中国培训观培训是一种福利、奖励培训是作为提升的依据培训往往会增加员工的流失现代培训与传统培训的区别传统的培训现代培训教育观学校教育的补充对“企业人”的改造特征注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为教什么，学什么学习的主动性和积极性的发挥培训责任培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参与第二节：培训与开发的程序系统培训模式评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求一、培训需求分析培训需求分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存提高业绩的机会是否考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统是培训需求分析过程1.发现绩效问题2.分析绩效问题4.确认培训需求3.绩效目标7.培训设计6.培训目标5.分析培训需求其他需求筛选人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例二、培训与开发方案目标的确定1）培训与开发目标的分类知识的获得态度的改变或加强技术的获得工作行为表现企业、部门或个人的绩效改善2）培训与开发目标表述培训后的行为和绩效标准要求（具体）在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用这些行为和绩效标准如何加以衡量设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高3）培训与开发的时间选择不能打乱正常的工作日程培训的密度不能过高而引起消化不良短时间内培训经费的现金流量四级课程培训年龄工作能力22243030344046初级新员工培训一般员工培训中阶员工培训高阶员工培训培训体系职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训新员工培训入厂/入司教育：指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动内容：雇佣情境(工作，部门，公司）,公司的政策与规定,报酬与福利,公司文化,团队成员,员工的发展,应对变革,与社交活动。教育培训体系新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课管理人员的开发与培训－实地训练－案例研究－管理竞赛－行为模仿－内部开发中心－领导者匹配培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训实地训练工作轮换辅导与实习初级董事会让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。案例研究流程要点HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例ن运用企业自身的实际问题作为研究案例；ن尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；ن将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；ن导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；ن尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。管理竞赛HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。行为模仿HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训适应对象基本程序ن基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系ن中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型内部开发中心HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。领导者匹配培训HumanResourceManagement第十一章人力资本投资与开发培训领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。高控制中等控制低控制以人为中心以任务为中心不好好好不好不好比较好控制程度工作绩效领导风格领导者的类型与风格四、培训方法的设计常规培训外派自我学习业务交流与讨论管理者辅导资格评价与反馈在职学历教育关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？常规授课方法的选择角色演习案例分析小组讨论个人作业授课头脑激荡练习测验录象室内游戏室外游戏关键是各种培训方法通过合理搭配达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目A公司2004年培训计划A公司培训政策培训开发框架公司培训目标培训焦点以能力为基础的培训课程领导和管理技术培训专业技术培训实例A公司的培训政策建立起学习气氛提升个人能力增强组织竞争力政策传达项目计划管理发展培训需求调查年度回顾业绩考评遗留问题年度回顾改善行动环境变化培训目录的检讨A公司领导能力协调预算A公司2004年培训计划APDC不断改善各部门职能培训季度回顾内部培训组织外部培训需求教员评估课程评价记录培训效能分析HRD部门的认可培训合约外部培训知识分享参考A公司2003年培训计划顾问的建议A公司2004年培训开发框架A公司2004年培训目标管理人员：每人进行总计64小时的培训一般职员：每人进行总计40小时的培训操作员工：每人进行总计24小时的培训A公司2004年培训焦点对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训对所有的主管进行管理技巧的培训加强操作人员的职能培训为新项目组织培训活动课程名称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月高效率人员的7种习惯项目管理时间管理冲突管理团队领导团队建立表达技巧目标选择公司领导能力构成简介领导与管理管理发展A公司培训日程安排（一）课程名称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月有效的谈判技巧专业营销管理课程理财学课程成本管理专业技能产品管理A公司培训日程安排（二）领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够：•学习并运用有效的领导方法•消除平时无效的行动•重构你的管理原则