10章特殊员工群体的薪酬管理（PPT40页)

第九章特殊员工群体的薪酬管理主要内容：•销售人员薪酬•专业技术薪酬•外派人员薪酬•管理人员薪酬•高层管理人员薪酬销售工作特征与销售人员薪酬管理•对于绝大多数企业而言，组织经营成功的关键就在于其吸引和保留客户的能力，而销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，充当了企业成长和盈利的核心要素销售工作的重要特征•工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督•销售人员的工作业绩可以用非常明确的结果指标来衡量•销售人员工作业绩的风险性对销售人员薪酬计划的有效性•增长指标•利润计划•客户满意度和忠诚度指标•销售人才指标•薪酬投资的收益指标销售人员薪酬方案设计步骤•（一）组建新的薪酬方案设计团队；•（二）评估现有的薪酬计划（对经营战略支持程度；是否达到了支出目标；是否提高了销售人员队伍的有效性）；•（三）设计新的薪酬方案（覆盖范围、目标现金薪酬、薪酬组合、绩效衡量、奖励公式）•（四）执行新的薪酬方案（计划的发布与沟通、对一线销售管理人员进行相关培训、对新的薪酬方案的实施情况进行监控）•（五）评价新的薪酬方案（客户方面、产品方面、成本和生产率指标）销售人员的薪酬方案•纯佣金制•基本薪酬加佣金制•基本薪酬加奖金•基本薪酬加佣金加奖金制（1）纯佣金制•所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，销售人员的全部薪酬收入都是由佣金构成的•佣金通常是以销售额的一定百分比来提取的，所以在实践中以经常被称为销售提成销售人员薪酬方案：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式•基本薪酬：零•目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发；•目标薪酬：6万元/年，上不封顶完成实际销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0—100%5%超过100%8%（2）基本薪酬加佣金制•这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金•又分为基本薪酬加直接佣金、基本薪酬加间接佣金销售人员薪酬方案：基+直佣薪酬构成佣金计算方式•基本薪酬：3万元/年•目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发•目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B产品C0—100%3%5%8%100%5%9%12%销售人员薪酬方案：基+间佣薪酬构成佣金计算方式•基本薪酬：4.2万元/年•目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发•目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品点值A2B5C8D10E6每点2元钱（3）基本薪酬加奖金制•基本薪酬加奖金制•佣金一般直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系则是间接的，它是根据销售额、利润额、销售目标达成率等指标来衡量员工的业绩，然后支付奖金销售人员薪酬方案:基+奖金薪酬构成奖金计算方式•基本薪酬:4.2万元•目标奖金:2.4万元/年,每月根据销售业绩浮动计发•目标薪酬:6万元/年,上限封顶,最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比每月目标奖金的百分比70%080%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬方案：基+奖绩效评价等级奖金比例•基本薪酬：2.4万/年；•目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发；•目标薪酬：4.8万年，上限封顶，最高不超过5.76万元S140%A120%B100%C50%D0销售人员薪酬方案：基+奖相当于季度目标奖金的百分比•基本薪酬:6.4万元/年•目标奖金:1.6万元/年,每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发•目标薪酬:8万元/年,上限封顶,最高不超过9.6万元最低利润目标利润卓越利润卓越销售额50.0%87.5%125%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目标销售额25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低销售额0%12.5%25.8%37.5%50.0%销售人员薪酬方案•覆盖范围（辨认客户、说服客户、服务客户）•目标现金薪酬•薪酬组合（基薪和奖励之间的比例）•绩效衡量（销售数量、利润、销售生产率、客户满意）•奖励公式薪酬方案评价薪酬方案应促进组织目标的实现，需要对其效果进行评价，包括：•客户方面（新客户、老客户）•产品方面（新产品、主推产品）•成本与生产率指标（二）专业技术人员的薪酬设计•从本质上来讲，企业向专业技术人员支付的薪酬实际上是对他们所接受的若干年专业技术训练以及所积累的专业技术经验的价值的一种认可，因此专业技术人员的技术水平高低是决定其薪酬水平的一个非常重要的因素•专业人员的技术水平取决于两个方面的因素：一是其接受过的专业技术教育和训练水平，二是工作经验年限和实际工作能力专业技术人员特征•对专业和技术的认同程度往往要比对企业的认同程度高•往往与事物打交道较多，与人打交道时间较少专业技术人员的事业成熟曲线•从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术水平的薪酬收入变化之间的关系•事业成熟曲线反映出，专业技术人员所积累的专业知识和技术在刚刚进入劳动力市场是非常有优势的，再加上工作经验的逐渐丰富，其工作能力提高很快。但是经过一段时间后，专业技术人员工作能力提升速度减缓专业技术人员的事业成熟曲线优秀绩效水平（最优的10%）中等绩效水平较低绩效水平（最差的10%）双重职业发展通道•是指薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一个路径是转变到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间专业技术人员的双重职业发展通道•技术员—工程师—研发项目经理—研发主任行政助理—研发部门主任—研发副总裁—总裁•技术员—工程师—研发项目经理—高级项目经理—主任工程师—顾问工程师—总工程师专业技术人员的薪酬结构•基本薪酬与加薪•奖金•福利与服务（三）外派员工的薪酬管理•外派员工通常是指那些因为短期使命而被派往国外工作的员工，他们的任务可能会持续1—5年，典型情况是2—3年•外派人员主要构成：一是母国外派员工；二是第三国外派员工•母国外派员工是指由本国直接派往目标国家工作的员工，又可以称为国外服务员工、国际员工等•第三国外派员工则是指因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工企业国际化不同阶段员工外派政策不同的阶段外派员工类型外派员工的理念起步阶段皆为母国外派员工完成工作任务国际事业部阶段大部分是母国外派员工，部分是第三国外派员工跨国经营初级阶段母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代把职业生涯设计和薪酬支付结合起来跨国经营成熟阶段更多地使用较为有利于成本节约的外派员工在国内和国外都面临着更大的职业风险全球化公司立足全球网罗人才，不关心国籍问题良好的职业生涯设计和归国计划外派员工薪酬定价方式•在确定外派员工的薪酬时，不同的企业可能会选择不同的做法，以适应企业的特殊环境和特殊需求。•一般来说，具体做法包括：谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法谈判法•采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。当地定价法•所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。•当地定价法适合于当企业把员工由生活水平相对较低的国家派往生活水平较高的国家时。平衡定价法•与当地定价法相对应，平衡定价法的目的在于通过向员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受到与母国相同或相近的生活水平，并使其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。•在这种方法下，员工的经济实力和购买力基本上不会受到什么损失，同时还可以确保员工在企业内部实现最大限度的流动性。几种不同的外派员工薪酬确定方式定价方式适用对象优势劣势谈判法•在特殊情况下•外派人员较少的组织•比较简单•外派员工人数增加以后，操作难度会加大当地定价法•长期性的外派任务•初级外派员工•管理简便•保持和当地员工之间的公平性•外派员工的经济状况与当地员工之间本为就存在较大的差异定价方式适用对象优势劣势平衡定价法•有经验的中高层管理员工•保持与国内同事之间的平衡•便于员工在企业内部的流动和重新返回•管理起来难度较大；•会形成一种既得的享受资格•会侵蚀外派员工经济收入一次性支付法•只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工•比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡•不会侵蚀外派员工的经济收入•汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务定价方式适用对象优势劣势自助餐法•高层外派员工•相对基本薪酬来说总体收入比较高的外派员工•比其他做法的成本有效性更高•很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要外派员工的薪酬构成•基本薪酬•奖金•补贴•福利（四）管理人员的薪酬•基层管理人员•高层管理人员高层管理人员薪酬构成•基本薪酬•短期奖金•长期奖金•福利和服务高层管理人员薪酬•将高层管理人员的薪酬和经营风险联系在一起•确定正确的绩效评价方法•实现高层管理人员和股东之间的平衡•更好地支持企业文化基层管理者的薪酬•基本薪酬•短期奖金•长期奖金•福利与服务