3E薪资设计

3E薪资设计的“3E十五步”“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理乃至咨询问为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中很好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。但我们说，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。3E第一步：选择20左右个KeyJob——关键岗位选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做paystructure），就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策(paypolicy)来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。下图给出了在我的培训课上练习的案例中使用的KeyJob——关键岗位。3E第二步：选择7～8个Factor（岗位测评要素）企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部均衡——使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。职位评价系统七因素的比重3E第三步：设计岗位测评要素打分量表当我们给不同的关键岗位（keyjob）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个“打分量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。3E第四步：组成评估小组，进行岗位评测评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素等级的具体理解。评估规则：代表公司利益，而不是某个部门的利益。你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位测评结果的影响（最好是随机抽样进行评估）。每个专家小组成员都要发表自己的意见。组长负责讨论的整体协调。适度对外保密。记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。我们反对每人发一个表，让评估者自己在表上打分，最后大家的分数加权求和就是某个岗位测分数的形式。这种做法看似民主其实平庸，因为没有形成讨论，没有在讨论中获得充分了解岗位信息的机会。另外，我们也反对把岗位测评要素选得太多，以为要素越多，评得越精确。其实恰恰相反，实践证明，要素越多越导致岗位之间得差距拉不开，大多数岗位都堆在最中间的某一个级别，失去了岗位测评的既定目的。3E第五步：校验岗位测评得结果是否准确岗位测评结果出来了之后，测评的准确与否，这似乎没有办法知道，但是我们在第三章里边已经介绍了“回归拟合”，它可以校验拟评估的结果是否和市场趋势相符合。通过回归拟合，得到R平方大于0.8，就说明你对不同岗位测评的高低，其排序和分值差距，与市场对这些岗位的工资高低的“理解”是相符的。如果R平方小于0.8，就要检讨评估因素的选择、因素的权重乃至评估过程了，也就是要回到3E第二步重新来过。下图给出了一个回归拟合的例子，是为课堂上学员练习设计出来的，其R=0.836,表示岗位测评结果符合市场上岗位薪资高低的趋势。岗位测评算是通过了。如果你发现下图上的某些“点”（岗位）偏离中间的趋势线太多，说明这些岗位测评有问题，你就要和这些岗位所在部门经理与评估小组成员一起，重新考虑评估这些岗位。3E第六步：设定工资级别的数量完成岗位测评之后，就开始设定工资结构了（注意，即便你不喜欢岗位测评，在企业中你只是拍脑袋而把岗位分了等级，但也并不妨碍你照旧从“3E第六步”起开始设计你的薪资结构。）有几个因素会影响工资级别的数量。主要的决定因素是企业岗位的数量，岗位数量越多，级别也会越多。机构中的等级水平和他们之间的关系，也会影响级别数量。也就是说，组织机构的层级数越多，那么要求的工资级别数量也越多。上级和下属一般不会在同一工资范围内。职业发展问题也会影响级别的数量。当一个职员预期被提升到一个新的岗位，职业发展通过在级别之间的移动而体现出来。级别数量到底多少合适，太多了好不好呢？不好。附件是一个级别数量显然太多的企业的实际工资结构。太多的级别会扭曲级差、幅度等参数。我们看到上图的各级间级差、叠度两个参数都明显不好。这里倒不是为了得到好看的参数而选择级别数量，关键也是为了起到合理的公平性和激烈性。如果两级级差太小，就导致所谓跷跷板现象，高端的工资不高，低端的不低，拉不开差距，激烈作用被削减。级别到底设定多少级合适，这有一些经验数据，而且我还需要告诉各位，对于中低端岗位，它们所对应的级别数量要比中高端岗位对应的级别数量多一些，从而实现所谓的“小步快跑”，即，低端岗位有较多的级别可以长，但是每次升级的调薪幅度不大。“小不快跑”这个词虽然比较通俗，但还是符合激烈原则的。不过，到底要“快跑”到多快，也就是说低端级别数量多，多到什么程度，取决于人员素质。一般来讲，人员素质越好，调薪周期就越要长一点，也就是越“大步慢跑”一些，就是其岗位所对应的级别数量略少一些。3E第七步：设定工资级别的中点在这个步骤中，中点是指各级工资幅度的中间点。有多少个工资级别，就有多少个级别中点。下图是在培训练习中的实例。上图的横坐标代表级别数，纵坐标代表各级点的工资数。该中点的工资数要反映企业在市场上的定位水平。这使得关键岗位的薪资调查数据成为各级中点计算的基础。因此，各中点间的距离也是根据市场差异得出，这就是很好地体现了企业的市场定位，也就是外部均衡性。当然，在没有市场工资数据的情况下，就要借助企业的实际工资数据，也可以画出这些中点值，只不过它是否达到预期市场地位，就只能粗略估计了。3E第八步：对上述设定的工资级别的中点（锯齿状不规则的），进行光滑化处理。光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平，而是保留了各级工资中点的市场定位、各级间高低变化趋势。如下图所示。为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线，以趋势线上各个中点，取代原来的锯齿状中点，成为新的工资各级别的中点。这样作的目的是保留了薪资水平的市场定位状况和各级差距相对关系，并把锯齿状的、便于向员工解释和沟通的各级中点，变成了便于沟通、合常规习惯的逐级递增的中点值。3E第九步：调整级差各级工资中点之间的级差到底是相等还是不相等呢？回答是，应该不相等。这里有好几个理由可以支持这个结论。首先，根据人员素质和激励特点，低端岗位的人员需要“小步快跑”，小步就是暗示我们，他们升级时的调薪幅度不大，两级级差也不大。另外，低端岗位对公司的价值的差异，也不如高端岗位对公司的价值差异大，所以级差在低端也应该较小。通过级差的调整设计，我们得到下图所示的企业新的薪酬曲线。并且把你设计的薪资曲线和市场曲线放在一个图里研究。我们看到，标志以“企业薪资曲线”的那根粗的曲线，它获得了企业所期望的市场定位，也就是说，高端进入市场的90分位与75分位之间，低端则低于市场的75分位。如图：薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是所谓“支持能力”来确定。所谓外部均衡性，也不是市场定位越高就越好。因此我不建议使用“外部竞争性”这个术语，它给人感觉好像市场定位越高的企业，薪酬就越合理。其实，IBM公司的中高端岗位市场定位并不高，但我们仍然说它的定位是符合企业战略的，是合理的，是实现外部均衡的。所以，“外部均衡”这个词，比“外部竞争性”来得准确，更适合于作为企业的薪资设计原则之一。有一些学院派的教授，搞了一个所谓的“薪点制”就是把企业的工资总额去除企业所有岗位的岗位测评分数总和，得出一“分”值多少钱，再根据每个岗位得点值，乘以一“分”值多少钱，计算出岗位的工资额度。这种作法是典型的“工分制”，属于看菜吃饭，即只考虑了企业的支付能力，而根本忽视了企业的合理市场定位。也就是说，在它薪资曲线设计的过程中，只参考了企业工资总额度，而没有研究如此确定下来的各级工资，其市场定位如何，也就无法确定外部均衡性是否达到。“薪点制”没把市场定位因素考虑进来，是完全错误的。如果以后有某咨询公司告诉你，要用“薪点制”为你们公司设计薪资结构,你就要小心了。总之，我们有理由相信，级差的确要考虑市场定位。有人曾经问我：“请问，你说我们公司的总经理和副总经理，他的工资差距到底应该多少合适？”其实，你的薪资曲线的市场定位不同，那你曲线上的各级间的级差也不同，所以，回答也就不言而喻了。而且，行业市场不同，曲线走势和级差也不同。除了考虑市场定位的因素，各级级差的额度设定也有一些经验数据，在课堂培训中，我们指导学员依照经验的级差额度以及市场定位的选择，以此两个尺度，画出上述的企业薪资曲线。3E第十步：领先滞后调整我们知道，100个企业在设计薪资结构的时候，98个都只是根据现有的企业实际薪资水平或者现时的市场工资水平和市场定位，来设计出公司的薪资曲线。但是，我们说，市场的工资水平是逐年在增长的，按翰威特公司的报告，2004年中国主要薪资水平增长率为7％。也就是说，只参考现有市场而设计的薪资结构，随着时间的流逝，该薪资曲线将达不到公司预期的市场定位。这就会引发新老员工工资冲突。新员工按照增长了的市场水平来应聘和要价，往往谈定的工资就高于现有老员工在落后的薪资曲线上的实际工资水平。有人说，我可以过上几年以后，把现有的工资水平根据市场的变化（增长）幅度而调高一些。这么做当然是可以的，但是，在你调高你的曲线之前这几年，你的曲线是越来越落后于你所设定的期望达到的市场定位的。你这种薪资曲线调整手段，就是“滞后”的政策。即，在曲线设计并颁布使用以后，你越来越达不到预期的市场定位，只好等若干年后，再追着调上去一些，以求达到预期市场定位。这就是“滞后”策略。如果你能在曲线设计并颁布使用的时刻，人为地把曲线调高几个百分点，那么你的薪资曲线就是“领先”于你的市场预期定位了。这个领先优势一直将持续若干年（视你调高了百分之几而定），直到市场的增长已经抵消了你事先调高的水平。我们管这种事先调整手段叫做领先策略。在这种“领先”的政策下，你一直高于预期市场定位，给你的招聘和人员保留带来了裨益，但是缺点就是成本要增加。如果不想过大地增加成本，可以考虑“中庸”的做法，既不能太领先于预期定位，也不能太滞后。我们的3E第十步，就是“领先滞后调整”。通过各级中点调高一定百分比，打出一个提前量，使你的薪资曲线能在未来若干几年中一直能适合你的市场预期定位。所以，这里我们也顺便澄清学者、讲师、咨询师们常常误解的一个概念：人们在想表达我们公司的工资定位在市场高端，或者定位在低端的时候，常说：我们公司的工资是领先市场的滞后市场的。其实，上边的阐述使大家可以明白，“领先”和“滞后”不是市场定位高或低，它不是一个静态的概念，而是一个动态的概念，是比照着未来市场的增长，现在我们要不要领先调高一步或者不调（从而保持“滞后”）。这叫做领先滞后。以后，我们再说我们工资高的时候，就说“我们公司的薪资曲线在市场上的定位高”，而不要说成“我们领先市场”了。3E第十一步：设定各级工资的级幅度各级工资都要有个最大值、最小值，岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者，其工资可以在该工资级别的最大值、最小值之间确定和调整。