8人力资源管理薪酬管理

管理学院薪酬管理第八章薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬制度第三节薪酬设计第四节薪酬的控制与调整第五节员工福利第一节薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的概念与作用（一）报酬与薪酬1．报酬（广义薪酬）是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质（经济类）回报和非物质（非经济类）回报两个部分。2．薪酬（狭义的薪酬）则是指员工向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的各种直接和间接的经济收入，简单的讲就相当于报酬体系中的经济类报酬部分。报酬的构成（二）几个相关基本概念1、工资(wage)、薪水（salary）付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。一般来说，如果是脑力劳动者，习惯称之为薪水（salary）2、奖金（incentives）也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。与基本薪酬相比，奖金具有非常规性，非普遍性、货币性、浮动性、灵活性、及时性等特点。形式多样：如节约奖、超额奖、年终奖、特殊贡献奖等3、津贴（subsidy）（1）生活性津贴：如：肉食补贴、副食补贴、出差补贴等。（2）地域性津贴：如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。（3）劳动性津贴：如夜班津贴，高温工作津贴等。4、福利（welfare）福利是员工在取得工资收入外，所享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利（三）薪酬的作用1．吸引人才。在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引人才的有效工具，但并不是说，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系统的完备与积极性一定能吸引更多的人才。2．留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住人才，使员工认识到，在该企业中工作时间越长，越有回报。3．激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系统应该使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。4．满足组织的需要。企业的一项基本目标是以较低的成本来获取合理的利润，一个优秀的薪酬系统应该既满足员工的需要，又满足企业的需要。二、影响员工薪酬的因素影响薪酬设计与管理的因素很多，主要有以下几种：（一）外部因素：1.国家政策以及法律法规2.劳动力市场的供求状况3.其他企业的竞争4.社会经济文化环境5.企业所处行业特点（二）内部因素：1.企业的经营战略和政策2.企业不同发展阶段3.企业财务状况4.企业文化薪酬设计与企业战略成长稳定收缩（三）个人因素：1.员工的学历2.员工的工龄3.员工的能力案例：P139医院薪酬模式管理类、各科室人员和科室管理者的薪酬模式有何不同三、薪酬管理的基本模式（一）薪酬构成我们从差异性与刚性两个维度对薪酬的各个组成部分进行特征分析。差异性刚性（只升不降）薪酬构成1．基本薪资[基本工资]处于第I象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是说。在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降、表现出较强的刚性。2．奖金处于第II象限的奖金、属于高差异和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略日标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。3．保险处于第III象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的。4．福利处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因是低差异、高刚性的因素。5．津贴处于中心的津贴．种类比较多．有的是低差异有的则是高差异、低刚性的。（二）三种薪酬模式从薪酬结构上薪酬可以分为三种模式，薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。1．高弹性薪酬模式2．高稳定薪酬模式3．调和型薪酬模式案例：薪酬激励效果用提成法计算业务员甲本月薪酬:业务员甲本月销售额为28000元用底薪加提成方法计算业务员本月薪酬:业务员本月销售额为28000元1680元1560元思考:业务员小李本月的销售额是32000元，用两种方法计酬分别是多少？你更喜欢哪一种薪酬方式第二节基本薪酬制度不同性质的企业．其薪酬制度(工资制度)的具体构成因侧重点不同而人所不同。最常见的工资制度有：基于职位，基于能力，基于绩效。一、基于职位的薪酬制度主要考虑的是职位价值（具体工作和责任）。薪酬增长主要靠职位晋升。需要职位管理体系，量化岗位价值能力一定和职位相符吗？适合于评价“过程导向”的职位。如管理、行政、部分技术类。模式有：职位薪酬、职务薪酬、职位年薪二、基于能力的薪酬制度以绩效行为能力作为支付薪酬依据在中国应用较少评价能力等级很难适用与技术、研发、球员、技工等模式有：技术等级薪酬、职能等级薪酬、年功薪酬据劳动和社会保障部规定，工人的技术等级分为：五级，初级工。四级，中级工。三级，高级工。二级，技师。一级，高级技师。三、基于绩效的薪酬制度以绩效价值作为支付薪酬依据注重结果。工作产出容易量化，绩效目标明确。易造成员工间恶性竞争。适合于工人和销售人员计件薪酬制和佣金提成制四、年薪制年薪制的设计一般有五种模式可以选择：①准公务员型模式：基薪＋津贴＋养老金计划；②一揽子型模式：单一固定数量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；④持股多元化型模式：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；⑤分配权型模式：基薪＋津贴＋以分配权、分配权期权形式体现的风险收入＋养老金计划五、结构工资制结构工资制又称分解工资制、组合工资制，是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资制度。它是一种在实际工作中运用得比较广泛的形式。特点(1)工资由若干个工资部分或工资单元组成。最常见的工资部分有:基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、奖励工资等；(2)通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别,并确定其相应的劳动报酬,使各种劳动因素都能在结构工资中得以体现；(3)各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式,企业可以根据实际情况选择不同的工资单元数以及不同工资单元之间的比例关系。优点(1)兼容了岗位工资、技能工资、绩效工资、基础工资等不同工资的长处,有助于将员工报酬与其从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来；(2)结构工资制具有比较灵活的调节作用,有利于合理安排各类员工的工资关系,调动各方面员工的劳动积极性。适用它的适用范围比较广泛,各种类型的组织和工种都可以根据自身的情况来设计结构工资制。保密工资保密工资制是种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种工资制度。案例:薪酬元素组合设计管理序列薪酬元素组合（不含高管人员）年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度/年度绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）职能序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）技术序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）销售序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+佣金/提成+销售奖金+年度延迟支付工资）+（年功工资+各类补贴或补助）操作序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+计件/计量/计时工资+年度延迟支付工资）+（年功工资+各类补贴或补助）典型工资单基本工资：729元；职能工资：370元；全勤补贴：100元；生活补贴：65元；住房补贴：250元；交通补贴：80元；休日加班：303.17元；夜深出勤津贴：76.38元；其他：25.26元。扣：医疗保险：41.4元；住房公积金：145.04元。当月的实付工资是1667.37元基本工资(675元)+职能工资(340元)+全勤补贴(100元)+生活补贴(65元)+住房补贴(250元)+交通补贴(80元)=1510元扣除养老保险(132元)、医疗保险(41元)、住房公积金(126元)，到手的工资为1211元。南海本田I级工资：本田零部件公司的员工工资明细：思考：中日员工对于报酬的理解第三节薪酬设计一、薪酬设计相关理论（一）公平理论与薪酬管理在进行工资水平和工作结构决策时、需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。1.外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察2.内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题3.个人公平性，涉及到同一企业不同岗位的人所获工资间的比较公平是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。公平理论的公式Ip=个体对自己收入的感受；Op=个体对自己投入的感受；Io=个体对比较对象收入的感觉；OO=个体对比较对象投入的感受。公平公式的运用只有当公式相等时，员工才会觉得公平，否则，均会产生不公平感。1)投入与收入的含义。公平公式中的投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等等；公平公式中的收入包括工资、奖金、福利等等。2)员工对公平或不公平的反应。从图中可以看出，当员工通过比较感到公平时，就会起到激励作用，而当员工通过比较感到不公平时，经常会采取一定的措施来降低不公平。3)对公平的理解。其实不公平是绝对的，公平是相对的，但在设计与管理薪酬时，人事主管应该尽可做到相对公平一点，这对于激励员工有相当重要的作用。幸福是什么？（二）双因素论与薪酬管理双因素理论，又称作“激励－保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHertzberg)提出的一种激励理论。调查的结果表明，使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关、赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”主要体现在公司政策和监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是，管理者在激励员工时必须区分激励因素和保健因素，采取有效的措施，将保健因素尽可能转化为激励因素，从而扩大激励的范围。（三）期望理论与薪酬管理美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示：激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价指达到的目标对于满足个人需要的价值。期望根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。为了使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式（如图所示）。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。激发力量(动机力量)＝期望X效价薪酬设计的原则1.战略导向2.公平性原则3.经济性原则4.激励性原则5.竞争性原则6.合法性原则案例未来集团公司是一家中成药生产企业。2005年人力资源部门计划对公司薪酬体系进行调整，这是一项重要的任务。在调查过程中，许多部门的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满意，这次需要进行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。然而，在人力资源专员的实际进场调研时，发现有超过70%的员工向他们抱怨有关薪酬方面的问题，很多人对目前个人的收入水平不满意。与项目前期获得信息的重大反差引起了人力资源管理部门的重视，通过后续调研问卷的发放，他们有针对性的就员工满意度问题进行了深入调查。调研问卷统计结果表明，仅有约15%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。进一步深入分析表明，与前两年相比，超