企业薪酬福利管理

主讲：卢丹1企业薪酬福利管理•主讲：卢丹•硕士•企业培训师•人力资源管理师•国际注册高级人力资源师•QQ：2228446674MOB：[phone]本章记忆链薪酬调查：步骤（4步）,、数据统计分析方法（6个）满意度调查内容（8个）、程序（3步）工作岗位分类：几个概念、横向和纵向分类的原则、步骤、方法工资制度：分类（4类）、设计（内容、原则、程序）、宽带工资结构（设计程序）、调整（内容、方式）薪酬计划：准备资料(8个)、方法（2点）、程序（8步）、报告内容（3点）年金：内容、使用范围、管理、支付方式、设计程序、管理监督主讲：卢丹3企业如何做到“薪”平“企”和故事：有一座庙里有七个和尚，生活。每一天他们都只吃一锅粥。七个和尚商量着如何公平分粥。方案一：最初，七个和尚指定一人专门负责分粥，方案二：七个和尚选举了一个公正且品德高尚的人负责分粥开始这个人还能公平分粥，但不久他就为自己和溜须拍马的人多分。方案三：七个和尚轮流分粥，每人一天。结果是每个人在一周里只有一天吃得饱而且有剩余，其它六天都得挨饿。这样造成了资源浪费。方案四：成了一个分粥委员会和一个监督委员会，制定分粥细则和监督机制。这样一来，公平基本上做到了，但是监督委员会和分粥委员会经常就粥多粥少的问题争论不休，等分完粥，粥早就凉了。如果是你，该怎么分比较公平？主讲：卢丹4第一节薪酬调查主讲：卢丹5案例1：顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，但是，我们在这里不讨论他的具体原因。但是在顾雏军在入主科龙前，科龙各地分公司有业务员大约400多人，一个省就3-4人，业务员月收入在7000-8000元左右，顾锥军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，将重点转移到中小城镇和农村市场，与这个战略相配合，顾锥军把营销人员安排县城一级，在全国范围内有240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人，人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000-2000元，这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。★问题：业务员为什么要离职？示例：主讲：卢丹6案例2：温州一家民营企业，规模比较大，员工的整体待遇还不错，但是并没有建立规范的薪酬管理制度，招聘人员的工资更多采用的是议价形式来达成的。春节过后，由于生产的需要急招了一名品质部经理，月薪5000元，小张于是经过层层筛选最终得以过关，被公司的正式录取了，小张觉得工资待遇不错，整个工厂的规模也比较大，所以小张满怀希望的去上班了，上班也非常的迈力，勤勤肯肯，及时得到上司及同事们的肯定。有一天，小张在与同事聊天的时偶然发现与他资历、级别、能力差不多的生产部经理是8000元/月，小张当时的工作激情迅速降低，当他与直接上同沟通后无果而终，一个月后，小张离职不做了？★问题：小张为什么离职不做了？示例：主讲：卢丹7案例3：一家成立不久的装饰设计公司，只做设计不做施工。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在十年内要做到全国同行业排行前五名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。去年公司业务发展非常快，今年业务也非常饱和，可到年底准备做下年度计划时，核算发现今年的利润只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，找薪酬专员长谈了一次，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。他提出下年度要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律1500（目前为3000～6000），不能完成者降职为设计助理底薪800，同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。★问题：设计公司老板的薪酬改革思路有什么问题？示例：主讲：卢丹8第一单元薪酬调查含义：指企业采用科学的方法，通过各种途经，采集有关企业各类人员工资福利待遇及支付状况的信息并进行处理分析的过程．薪酬调查非正式薪酬调查正式薪酬调查商业性调查专业性调查政府性调查主讲：卢丹9一、薪酬调查的工作程序P274A、确定薪酬调查的目的整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整。已考综合分析题主讲：卢丹10B、确定调查范围首先：确定调查的企业（企业范围），其次：确定调查的岗位（岗位范围）应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性。再次：确定调查的数据（薪酬信息）最后：确定调查的时间段（时间范围）主讲：卢丹11调查企业的数目一般为10家以上，可供选择的调查企业一般有五类：一类：同行业中同类型的其他企业；二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业；三类：与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合符一般标准的企业；主讲：卢丹12薪酬调查的信息包括：与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面相关的信息（加薪比例；加班轮班政策、试用期、起薪点、水平差异的控制、异地调配薪酬处理、兼职员工薪酬管理等）主讲：卢丹13C、确定调查方式常用的调查方式有：•企业之间相互调查；•委托调查；•调查公开的信息（主要指政府公布的信息）•调查问卷主讲：卢丹14D、统计分析调查数据（6种）08年.2010年5月简答题12分几种常见的分析方法：★方法一：数据排列法★方法二：频率分析法★方法三：趋中趋势分析1、简单平均法2、加权平均法不同企业的工资数据将会赋予不同的权重，权重大小取决于同类岗位上工作的员工人数。3、中位数法（从大到小排列，找中位值）主讲：卢丹15★方法四、离散分析1、百分位法（将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的10%，把第5组的最后一个数据近似作为市场平均薪酬）2、四分位法（将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为4组，每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的25%，把第2组的最后一个数据近似作为市场平均薪酬）★方法五、回归分析法★方法六、图表分析法主讲：卢丹16企业平均薪酬（元/月）排序A60001B55002C50003D48004E45005F42006G40007H38008I35009J300010K280011L250012M200013N150014O120015P100016问题第一个问题求25P企业第二个问题求50P企业第三个问题求75P企业第四个问题求90P企业学员练习示例：主讲：卢丹17练习题：咨询公司对开区发区企业生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果下表1所示。A、3000元B、1800C、2000D、2000E、1200F、1800G、1800H、1500I、2500J、2500K、2200现请计算出开发区企业生产岗位的工人工资的25P、50P、75P分别是多少？示例：主讲：卢丹18案例2：某会计岗位的频率分析：★会计岗位的一般薪酬水平是多少？薪酬额度出现频率3000-350012500-300022000-250011500-200031000-15001800-10002示例：主讲：卢丹19第二单元薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容表P290内容薪酬水平薪酬结构.比例薪酬差距薪酬决定因素薪酬调整满意度发放方式对工作本身（如自主权.成就感.工作机会等）工作环境（如管理制度.工作时间.办公设施等）主讲：卢丹20满意度调查的程序1、确定调查对象（企业内部所有员工）2、确定调查方式（多采用调查表形式）3、确定调查内容主讲：卢丹21★职门：是指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。★职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。★职系：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。★岗级：是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合★岗等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。第二节岗位分类主讲：卢丹22我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类。8个大类分别是：第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；第二大类：专业技术人员；第三大类：办事人员和有关人员；第四大类：商业、服务业人员；第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员；第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员；第七大类：军人；第八大类：不便分类的其他从业人员。示例：主讲：卢丹23几组概念的对比岗位分级与职业分类1.岗位分级分类同一意思2.岗位分类和职业分类是特殊性和一般性关系3.岗位分级和岗位分类是企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓主讲：卢丹24岗位分级与品位分类（本质上的不同）1.分类标准不同:前者对事，后者对人2.分类依据不同：前者根据工作或岗位的性质、繁简程度、责任轻重和所学资格等；后者根据人员的资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率等；3.适用范围不同：前者用于专业性、机械性、事务性的岗位；后者用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作；主讲：卢丹25岗位分级与品位分类●分类标准不同。岗位分类以事为标准，品位分类是以人为标准。●分类的依据不同。岗位分类是根据工作性质、难易程度等进行，对事不对人，而品位分类是根据人的资格条件、学历等方法进行●适用范围不同。岗位分类适用专业性、机械性、事务性强岗位，品位分类适用机密性、临时性工作。主讲：卢丹26２、工作岗位分类的主要步骤●岗位的横向分类●岗位的纵向分级●制定各岗位的岗位说明书●建立企业岗位分类表，说明企业各类岗位的分布及配置情况。2008年简答题主讲：卢丹271.工作岗位横向分类的原则●岗位分类层次宜少不宜多，一般控制在两个层以下，大企业不超过３个层次。●直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定。管理人员岗位的分类应以它们具体的职能来划分。●实用原则。主讲：卢丹282.工作岗位纵向分类的原则●在横向分类基础上，据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中得岗位分出不同等级，并将不同职系中得岗位进行统一一规定的岗等主讲：卢丹29３、工作岗位横向分类的步骤P300●将全部岗位分为若干类别（职门）●将业务相同的工作归入相同的职组●把业务性质相同的岗位组成职系４、工作岗位横向分级的方法P302●按岗位承担者的性质和特点●按岗位在企业生产过程中的地位和作用主讲：卢丹305、工作岗位纵向分级的步骤P302●照预定标准进行岗位级别排序，划出岗级●统一岗等（便于各职系的横向比较）6、工作岗位纵向分级的方法P304和P307●生产性岗位（4步）2008年简答题●管理性岗位（4步）主讲：卢丹31第三节工资制度的设计工资制度的四个分类：岗位工资制技能工资制绩效工资制特殊群体工资主讲：卢丹32一岗一薪制1、岗位等级工资制一岗多薪制2、岗位薪点工资制（薪点数的确定薪点值的确定）•岗位工资制的主要类型P310主讲：卢丹33•技能工资制P3121、技术工资2、能力工资:基本能力特殊能力2010年综合分析题，应注意的问题主讲：卢丹34•绩效工资制P3141、计件工资制2、佣金制主讲：卢丹35•特殊群体工资P3171、管理人员工资制度2、经营者年薪制3、团队工资制度：平行团队流程团队项目团队主讲：卢丹36▲团队工资制基本工资＋激励性工资＋绩效认可奖励平行团队：团队成员属于兼职性质流程团队：有相似的能力和背景的员工通过分工协作完成一项工作，团队中的每个人都有胜任其他人的工作。项目团队：团队成员共同完成某一项目，成员之间的技能、能力和贡献差距较大。已考简答和综合分析题主讲：卢丹37团队工资设计应注意的问题：●平行团队工资制度设计中，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时投入到自己的工作中去