150522重庆人才梯队建设实战技巧(1天)

人才梯队建设实战技巧前程无忧重庆公开课程之主讲：闫伟简单易懂实战易用课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理简单易懂实战易用人才竞争创新竞争成本竞争品牌竞争网络竞争服务竞争企业核心竞争力的六大要素简单易懂实战易用【结论】简单易懂实战易用什么是人才梯队企业建立人才资源库，为某岗位／通道层级准备后备人才，即人才梯队，为的就是避免人才断层一般来讲，人才梯队包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才人才库可以分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），有些企业除此之外，还专门构建专业技术型人才库和储备人才库（非针对某个岗位而准备的储备人才）简单易懂实战易用什么是人才梯队建设搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建设和管理，否则，这些后备人才能力素质可能达不到继任的要求，或造成后备人才不足等问题；建设是指建立人才梯队资源库．资源库是动态的，必须保证有足够的库存量，对资源库人才进行职业规划、培养和激励，当有人才需要时能及时补充上去和顶替上去，使企业永远有合适的候选人。人才梯队建设包括企业一把手的接班人计划简单易懂实战易用胜任力的定义胜任力又称“素质”、“能力”、“胜任特征”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。胜任力是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以测量的，并能显著区分绩效优劣的个体特征。简单易懂实战易用8•胜任力模型(CompetencyModel)是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和，它主要包括三个要素：胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有的行为、技能和知识。胜任力模型的定义简单易懂实战易用是在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同是适用于企业全体员工的工作能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式是指某个角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多数是针对岗位来设定的胜任力模型包括三类能力通用能力可迁移的能力独特能力简单易懂实战易用胜任力模型的构成知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和技能：个人运用所掌握的知识的方式、方法社会角色：个人呈现给社会的形象自我形象：个人对自己的形象定位个性特质：个人以一定的方式产生行为的性情和气质需求动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法胜任力模型的理论基础是冰山模型和洋葱模型冰山模型简单易懂实战易用洋葱模型技能自我形象、社会角色知识态度、价值观个性动机易于培养与评价难以培养和评价（后天习得）简单易懂实战易用通用胜任力模型权重企业家通用胜任力管理类通用胜任力技术类通用胜任力市场类通用胜任力6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识影响力、成就欲成就导向影响力（10权重）5系统性计划、分析性思维影响力成就欲、主动性4自信、专业经验、自我教育团队协作、分析性思维、主动性分析性思维主动性3影响力培养人才自信人际理解力人际理解力、客户服务意识、自信2指挥自信、指挥、信息寻求、概念性思维、团队领导公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识1培养人才、公关权限意识、公关、技术专长相关技术或产品专业知识简单易懂实战易用什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系简单易懂实战易用基于胜任力模型的能力评价基于任职资格标准的能力评价倾向与工作不直接相关的潜质的评价侧重于与该职业工作相关的能力评价可以直接根据一般行为进行测评必须要有工作实践才能评价侧重于对发展潜力的测评与工作绩效的连接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为在招聘和职业通道选择的时候，基于胜任力模型的测评更加适用针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用简单易懂实战易用纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备，员工必须一级一级地，从下一个工作到下一个工作进行变动。按传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但由于公司职位、个人能力有限，员工不可能一直向上升迁，这时横向变换是一种可取的职业发展考虑，如从技术转向管理。是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合。网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性，并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历.是指企业组织同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。1.纵向职业发展通道2.横向职业发展通道3.网状职业发展通道4.双重职业发展通道职业发展通道主要模式简单易懂实战易用职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则一般来说，职业发展的职等与职级，设计5～15层较为合适。通道宽度原则通道层次原则一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3～5种为宜，最多不能超过8种。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大,但并不意味着员工在企业组织中指挥与被指挥的关系发生变化。简单易懂实战易用职务晋升通道技术晋升通道助理级晋升通道建设中级高级资深级专家级专员级主管级经理级总监级总经理级简单易懂实战易用人才梯队资源库根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划的需要，通过一定程序和相关方法取得继任候选人资格或储备人才资格的员工．由这些员工组成，形成了企业的人才梯队资源库；继任人及相关职位的任用人将从人才梯队资源库选拔。员工怎么人“库”人力资源部门定期甄选企业高层领导推荐部门推荐自我推荐简单易懂实战易用人才梯队资源库“容量”的确定人才梯队资源库“容量”的确定应考虑两个因素企业近期可能离职、岗位调动的人数。企业培养人才的成功率，即人才梯队资源厍的人才经过企业培养后，成功率是多少？“容量”的确定关键岗位的人才梯队资源库“容量”（1:3）通道层级人才梯队资源库“容量”（1:3）简单易懂实战易用人才梯队建设职责分工1．制定/审核/批准企业人才发展战略2．组织制定/批准人才梯队建设管理制度3．组织/指导/监督人才梯队建设工作4．组织/指导/参与关键岗位人才选拔工作5．批准关键岗位继任人选6．组织召开人才梯队建设会议人才战略管理委员会总栽人力资源部l．负责计划、组织各单位、个人实施人才梯队建设工作2．指导、协助、监督各单位／个人完成人才梯队建设工作3.完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作4．对人才梯队建设的日常工作有效开展负责1．推动/支持人才梯队建设工作，保证人才梯队建设工作顺利进行2．指导/督促各单位人才梯队建设工作3．协调处理各单位、个人在人才梯队建设工作中出现的问题4．对部分关键岗位、一般性岗位／层级通道继任人任用的审批直线部门1．参与人才梯队建设2．完成人才梯队建设工作中赋予的任务，如胜任力模型构建、职业发展规划、发现/推荐/培养/测评人才等3.按期参加人才梯队建设会议，按期汇报／通报人才梯队建设工作情况4．对培养本部门合格继任人负责简单易懂实战易用课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理简单易懂实战易用从需求层次看激励策略给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任加强团队协作举办社交活动提供安全、舒适的工作环境营造工作安全感提供福利提供公平薪金足够休息时间简单易懂实战易用激励性薪酬设计的三个原则简单易懂实战易用愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力非货币激励的方法与效果简单易懂实战易用简单易懂实战易用建立和谐的团队氛围做到“三避免”,营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理,让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则简单易懂实战易用诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随环境而变简单易懂实战易用赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工有效的赞赏简单易懂实战易用简单易懂实战易用课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理简单易懂实战易用测评常用方法比较方法名称简介适合测评的项目使用说明笔试通过多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、回答题、小论文等测评，了解被测评人所具有的知识、才能和观念等测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异可以与其他测评方法结合使用心理测评通过成就测评、智力测讧．能力测评等获得被测人员的智力水平、工作能力及发展潜力的相关信息智商、工作能力、工作动机、职业兴趣、人际关系敏感性、个人承压能力、自信心、发展潜力等适用于教育评估、职业发展以及人才的招聘、选拔结构化面试实行标准化方法，包括标准的测评要素及维度、标准的面试题目、评分标准、评价程序沟通能力、分析能力、影响力、责任心、独立性、人际洞察力、判断能力、承压能力等适用于科技人员、基层管理人员的聘用与选拔模拟面试1．由经过培训的人扮演某个角色与被测人员进行谈话2．面谈过程中，测评人员对面谈过程进行观察和评价3．测评人员本人还可以直接扮演与被评价者谈话的角色主动性、适应性、沟通能力、独立性、自信心、思维灵活性与敏捷性、情绪稳定性等可以与公文筐测验结合使用简单易懂实战易用测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使用说明信息搜寻1．提供某个特定的问题2．要求被测人通过不断提问来获取能合理解释这个问题的详细信息的方法责任心、独立性、想象力、推理能力、分析能力、人际洞察力、判断能力、在压力下的反应和表现等可以与其他技术结合使用演讲被测人员按照给定的材料组织并向测评人员阐述自己的观点及依据组织能力、分析能力、语言表达能力、分析推理能力、压力的反应能力、时间管理能力可以与其他技术结合使用案例分析被测人员阅读相关问题及材料，准备出一系列建议、对策及分析报告组织规划能力、创新能力、综合分析能力、决策判断能力、基本业务技能、书面表达能力可以与其他测评方法结合使用角色扮演1、被测人员通过扮演某些，角色，来模拟完成工作情景中的一些舌动和过程2．模拟情景通常是非结构化的人际关系能力、说服能力、表达能力、应变能力、处理突发事件能力、冲突处理能力、团队合作意识、个人承压能力、自信心适用于管理潜能的预测，适用于管理人员的聘用与选拔简单易懂实战易用测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使用说明无领导小组讨论一组无具体负责人的被测人员在一定时间内，围绕给定的问题或在既定的背景之下展开讨论，得出小组意见组织协调能力、口头表达能力、综合分析能力、说服能力、洞察能力、影响力、人际交往倾向、自信心、积极主动性、自我控制能力、责任感、团队意识适用于管理能力的评价，适用于管理人员的聘用和选拔公文筐测验公文筐测验又称公文处理练习，是针对具体管理岗位．在一定时限内，要求被测人员处理报告、