《人力资源管理师三级》第五章薪酬管理

YOURSITEHERE第五章薪酬管理第一节：薪酬制度设计第二节：岗位评价第三节：人工成本核算第四节：员工福利管理YOURSITEHERE第一节薪酬制度设计第一单元：薪酬体系设计第二单元：专项薪酬管理制度企业薪酬体系发展趋势薪酬哲学□薪酬的概念：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。一、薪酬的基本概念直接形式：基本工资绩效工资其他工资特殊津贴货币形式薪酬间接形式：其他补贴社会保险员工福利非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋YOURSITEHERE□薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计件工资。□其他概念：报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。薪给：分为工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配、再分配。□薪酬的实质广义：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。实质：服从市场的交易或交换指员工自身心理上感受到的回报，包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限，更多责任、更有趣的工作，个人成长机会和活动的多样化。指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。包括直接薪酬（基本薪酬、激励薪酬）、间接薪酬（福利：保险及各种服务）外部回报内部回报二、影响员工薪酬水平的主要因素（一）基本目标1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力，吸引并留住人才。2、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。3、合理控制人工成本，提高生产效率，增强产品竞争力。4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，形成利益共同体。三、薪酬管理（二）基本原则：对外竞争性对内公平性对员工激励性对成本控制性（三）内容1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件）薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计2、薪酬日常管理。薪酬成本管理循环：薪酬预算薪酬支付薪酬调整□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资管理方法：1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况2）计算工资总额的三种方法：a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。c、工资总额占附加值比例工资总额分解：计时工资是指按计时工资标准（包括地区生活费补贴）和工作时间支付给个人的劳动报酬。包括：（一）对已做工作按计时工资标准支付的工资；（二）实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务（岗位）工资；（三）新参加工作职工的见习工资（学徒的生活费）；（四）运动员体育津贴。计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括：（一）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资；（二）按工作任务包干方法支付给个人的工资；（三）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：（一）生产奖；（二）节约奖；（三）劳动竞赛奖；（四）机关、事业单位的奖励工资；（五）其他奖金。津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。（一）津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。（高温补贴）（二）物价补贴。包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。特殊情况下支付的工资，包括：（一）根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；（二）附加工资、保留工资。（保密协议、竞业限制协议）薪酬日常管理工作具体还包括：1、薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告。2、制订年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计分析。3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的满意度调查。4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。5、根据薪酬制度的要求，结合部门绩效目标的实际情况，对员工薪酬进行调整。□微观薪酬水平，即员工个体薪酬额度。按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平，根据外部市场及时调整总体薪酬水平。□狭义：指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。它的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。四、薪酬体系□广义：涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。策略是根据公司最高层的方针拟定的，包括提高生产率、控制成本、激励员工等，它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的标准和差异；薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化；薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的过程。（一）概念（二）类型决定因素：外部因素：国家政策法规、社会经济发展状况、劳动力供给情况、外部市场薪酬水平等内部因素：企业性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行薪酬政策等薪酬体系类型：1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现公平性。2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本依据。分为两类：□技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门或岗位。□能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平。适用于中高级管理者、专家，即工作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。【区分】：岗位薪酬体系有利于组织内部公平性，技能薪酬体系有利于人才积极性和潜力的发挥。企业在设计时，可采用一种或多种，以提高企业竞争力、激发员工热情为目的。3、绩效薪酬体系：将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。主要体现为工作的数量、质量、收益、贡献等。适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位，如销售。多以个人绩效为主，操作简便，有利于提高积极性。五、薪酬体系设计的基本要求（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能□补偿职能：补偿体力与脑力的消耗、补偿教育和素质□激励职能：奖金的运用□调节职能：引导劳动者合理流动，从不急需向急需部门，从发挥作用小的部门向作用大的部门流动，从人才过剩向紧缺的部门流动，引导劳动者学习和钻研业务□效益职能：不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入，它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动这一生产要素的货币表现□统计监督职能：薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小，反映劳动者的消费水平，有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力，它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的依据。【区分】：按潜在劳动计薪，有利于人力资本投资，加强组织对人才的吸引；按流动劳动计薪，适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计薪，比较准确的标明劳动价值的大小，便于发挥激励功能，但适用范围有限。（一）明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求1、企业战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。3、具体实现战略的计划和措施。4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需要的核心竞争力。5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。能力要求：一、薪酬体系设计的前期准备工作（三）掌握企业生产经营特点和员工特点劳动密集型企业-量化指标考核-员工生产业绩决定薪酬；知识密集型企业-强调员工能力-基于能力的薪酬（四）掌握企业的财务状况明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬水平，分析各类岗位的实际价值（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业所需人才：供大于求，薪酬水平可降低；供不应求，薪酬水平可以高些（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况二、岗位薪酬体系设计定义：岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。基本思想：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，因而就应获得较高的报酬。要求：要求岗位说明书清楚、组织环境稳定、工作对象比较固定关键：科学合理的确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重，并对每个岗位价值进行客观评价。优点：同岗同薪，凸显公平性，便于按岗位系统化管理，管理成本较低。缺点：忽视了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工热情；属于高稳定性的薪酬模式，缺乏有效激励。岗位薪酬体系设计八步骤：1环境分析：了解企业所处的外部环境（经济社会水平、国家政策、产业政策、劳动力供给、失业率）、内部环境（企业性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质）。它是薪酬设计的前提和基础。2确定薪酬策略：有关薪酬分配的原则、标准、总体水平的政策。3岗位分析：全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等，并对其进行详细说明与规范的过程。一般采用问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法获取信息。4岗位评价：通过工作分析获取相关岗位信息，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少进行比较，确定相对价值，进而形成组织岗位结构。常用排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。5岗位等级划分：等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本增加。如：宽带模式6市场薪酬调查：通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平的过程。7确定薪酬结构与水平：狭义的薪酬结构指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系；广义还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。薪酬水平指组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。8实施与反馈：宣传、沟通、广泛征求意见。公务员岗位等级：领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、