《点石成金的薪酬体系》学员手册

点石成金的薪酬激励体系——人力资源管理实战系列课程——主讲老师：姜燕芬2一个很重要的问题HR管理者应该做什么？NO.1开场秀：哪一家公司会成功？人力资源管理战略思维的构建4管理者的准确定位NO.2：经理倒底管什么？5洞察人性的制度设计最有效NO.3：制度如何设计最有效？6专业能手招得到新人留得住能人发得了工资打得起官司裁的了废物业务伙伴做的了规划懂得了业务达得成落地战略参谋够得着战略HR管理者的自画像7内容纲要2如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？一个十分重要的问题一个优秀的人为什么而工作？我们为什么工作?——员工的价值定位伟大的公司（品牌）——企业的价值公司价值和企业文化58%经营管理出色50%伟大的工作（产品）——工作的价值公司具有刺激性和挑战性38%强劲的业绩29%工作具有自由性和独立性56%行业领导地位21%工作具有刺激性和挑战性51%拥有许多优秀人才20%个人职业的提高与发展39%善于发展17%与自己欣赏的老板共事29%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%福利待遇与生活方式（价格）——个人的价值具有不同等级的待遇29%总体待遇高23%工作地点好19%新生的工作生活方式14%可接受的工作节奏和强度1%企业工作的的价值价值个人的价值人在组织中工作希望获得的各种回报关于激励和满意度的调查不同的需求激励因素员工管理人员好的工作条件94工作参与感210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚86公平的薪酬福利51帮助解决个人问题73提升和发展39工作的安全感42工作的趣味性56员工成长地图与报酬需求员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之13内容纲要2如何让薪酬激励直指人心？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；HR在薪酬管理中的困境钱不是万能的！没有钱是万万不能的！没有钱是不能的！有钱也不是万能的！到……从……关于薪酬的认识你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。（薪酬管理）——弗朗西斯（C.Francis）人力资源管理的原始需要与基本激励手段直接影响公司的财务运作人力资源管理各职能中技术难度最大的部分对公司战略和组织文化影响极大最直白、最有效的竞争工具仁者见仁，智者见智的薪酬问题首先，我们要知道员工想得到什么？你知道员工想得到什么吗?天人合一的境界自我实现的需求求知的需求受尊敬的需求安全的需求生理的需求人生需求20双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫兹伯格的观点21霍桑试验的启示——成本最低的四种有效激励22成就需要理论晕轮效应他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。两种人性的假设美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力薪酬为什么能够直指人心？理论剖析与比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论25没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗实现公司远景目标的可能性激励当期收益取得的现实性个人职业发展的客观性26内容纲要2如何让薪酬激励直指人心，激发斗志？3如何让薪酬激励点石成金？4如何让薪酬管理助推企业成就大业？1我们为什么工作？中国企业常见薪酬问题1.以为高工资就能吸引人2.工资上涨容易下降难3.岗位饱合度与工资饱合度不平衡4.竞争性岗位工资不合理5.注重物质报酬不注重心理报酬6.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；7.富了员工穷了公司，富了公司穷了员工8.薪资级别不合理9.员工能力级别不合理•其次，我们要知道企业想得到什么？什么因素激励员工努力从事自己的工作？什么因素能够激励员工表现出期望行为？什么因素能够满足人性最深层次的需要？员工激励点石成金的秘决长爽钱马云的总结人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂什么是人性化的薪酬体系？什么是基本薪酬A、维持基本生活需要的B、相对固定不变什么是基本薪酬职位技能业绩市场价值我们为什么付薪？什么是薪酬体系？薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系统。它向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。（薪酬体系）薪酬系统设计的六个核心工作分析与岗位设计岗位价值评估薪酬调查与定位员工能力评估与定位薪酬结构设计薪酬系统实施目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。工资类型付酬因素特点优点缺点岗位工资制岗位的价值对岗不对人，易岗易薪同岗同酬灵活性差，鼓励官本位技能/能力工资制员工所拥有的知识技能因人而异，技能/能力提高，工资提高鼓励员工发展广度、深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定竞争性强，操作简单缺乏内部公平薪酬设计基本模式薪酬支付的依据以职位为基础以能力为基础以业绩为基础以市场为基础以工龄为基础主要适用对象•职能人员•管理人员•一般操作类人员•研发人员•工程技术人员•中试人员•生产技术工人其他主要依靠知识和技能来创造价值的员工•销售人员•其他业绩容易直接衡量的人员•低层的可替代性很强的操作类人员•企业中的特殊人才•与企业结成战略合作伙伴的人员•终身雇佣的组织•能力和业绩随年龄增长而增长的某些职位表现形式基础工资（职位、职务工资）基础工资（知识工资、技能工资和能力工资）•佣金制•绩效工资•奖金•基础工资设计中的市场比较•市场工资•谈判•工龄工资•年功工资薪酬设计基本模式一个猎人带着一只猎狗打猎，为了调动猎狗的积极性，你将如何设计一套薪资激励系统？激励的真谛！利润共享，风险共担！职业经理人和老板的区别我们所说的薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴生育保险购车补贴我们为何付薪？职位付薪因素如何评价能力对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步负责模范者业绩对下属目标达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责领导者对下属的成长、进步负责教练员市场沟通、协调、合作内部客户薪酬支付来源分析表绩效工资制(业绩工资制）——基于既定的和可量化的绩效表现•我们如何付薪？固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴高稳定性薪酬模式调和型薪酬模式高弹性薪酬模式固定工资绩效工资福利津贴一、如何为职位付酬？工作分析工作评价薪酬调查薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响职位评估程序职位评估结果运用职位评估数据处理岗位价值正式评估岗位价值试评估成立岗位评估小组设计岗位价值评估模型123456岗位价值工作分析职位评估的方法非正规化的，灵活的注重质的考核注重外部因素正规化的结构化的注重量的考核注重内部因素分类法排序法配对比较法要素比较法交替比较法要素评分法排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员排序法的计分方式总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）首席建筑师（7）总裁（6）设计师（5）高级技师（4）技师（3）秘书/接待员（2）清洁工（1）总裁（7）首席建筑师（6）设计师（5）高级技师（4）秘书/接待员（3）技师（2）清洁工（1）评价人：柳传志评价人：张瑞敏评价人：丁磊评价结果汇总配对比较法高级行政秘书数据录入员数据处理员档案管理员系统分析员程序员总分排序高级行政秘书－33数据录入员－15数据处理员－51档案管理员－06系统分析员－42程序员－24分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级各职位等级中的职位类型分类法定义举例等级等级定义1职位要求任职者掌握整个部门内部的工作以及政策方面的整体性知识，掌握在公司内部与其他部门之间进行分工协作方面的整体性知识。向本部门解释公司的政策，在公司政策框架内，承担部门的整体计划工作。2职位要求任职者具备有限工作领域内的广泛知识。审查工作中普遍存在的一般性问题。偶尔接受监督，负有相当大的责任。指导其他员工完成常规性的工作。3要求任职者承担从各种标准操作方法中选择适当的方法的责任。只接受有限的经常性监督。4根据明确的指令完成工作，但需要从各种标准操作方法中选择适当的方法完成各种简单的工作任务。接受经常性的严格管理和监督。5……要素比较法举例：基准要素价格脑力技能体力责任工作条件系统分析员系统分析员(程序分析员)程序设计员程序设计员资料录入员控制台操作员程序设计员控制台操作员系统分析员控制台操作员资料录入