建筑施工企业如何实现成本控制5篇

参考资料，少熬夜！建筑施工企业如何实现成本控制5篇建筑施工企业如何实现成本控制（精选精选多篇）建筑施工企业如何实现成本控制（精选5篇）成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。以下是小编收集的关于建筑施工企业如何实现成本控制（精选5篇），欢迎鉴赏！建筑施工企业如何实现成本控制1一、项目成本控制的概念及类型（一）项目成本控制的概念控制建筑施工企业的项目成本，具体是指控制影响项目成本的各种因素，通过个人经验和科学的管理措施，在保障质量的前提下，尽量减少施工过程中产生的消耗，降低支出，通过严格的审查，找出不合标准的支出费用，严格控制支出标准，尽量使实际的支出符合要求，没有浪费。在施工过程中还要不断检查项目，记录施工成本的变化情况，并且向项目负责人反馈，当发现施工成本有异常时，及时寻找原因，是所有的成本都能真正发挥其作用，为企业带来最大的利益。通过管理项目施工过程中的成本，最终能帮助建筑企业降低成本，提高生产质量，获取最大利润，使企业获得可持续发展。虽然项目是成本控制的重中之重，但建筑企业也不应该忽视其他环节，例如建筑工程管理，一般而言，企业无法掌控项目的合同价格，因为企业要与同行竞争，必须尽可能的降价来获取合同，在合同价格一定的情况下，支出越少，利润越大，所以企业的成本控制对企业的盈利具有十分重要的意义，如果企业成本控制做得差，在施工过程中没有记录和反馈成本，只在工程结束后进行总结，使企业就会非常被动，即使施工过程中出现重大错误，企业也无法弥补，无法掌控利润，企业的长远发展必将受到影响。（二）项目成本核算方法在施工过程中，对项目成本的核算主要有三种方法，第一是预算成本，在项目初期，根据施工图纸测算项目的成本，得出一个比较具体的数字，后期施工中，根据预算安排任务，尽量将成本控制在预算之下，提高项目最终的实际收益；第二是实际成本，在实际施工过程中，费控部门根据相关标准，测算出每个施工对象的成本，最终进行归集计算出整个项目的费用总和，这是建筑施工企业在施工中真实发生的成本，也是最终的支出，企业的实际利润是根据实际成本来测算的。三是目标责任参考资料，少熬夜！成本，目标责任成本是比较理想的状态，项目的各项支出都在预算之内，且没有额外支出，各项工作在成本最低的情况下，能顺利完成，一般来说，目标成本远低于实际成本，只有在项目部人员通力合作，充分挖掘潜力的情况下，才有可能实现，这是施工团队不断努力的目标，之所以制定目标责任成本，就是为了让项目中所有人员朝着这个方向努力，即使最终无法达成目标，也能够远远降低实际发生的成本。二、影响项目成本管理的主要环节成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。（一）投标前的风险评估对于风险的管控，应该贯穿项目的始终，在投标之前要先对项目的风险进行准确的评估，了解清楚招标文件中对各项工作的要求，以及包含的风险，合同各个条款是否有歧义，一定的方案是否满足项目要求，施工中的难点最终需要耗费多少成本，任何一点都不能忽视，如果风险评估不够专业严谨，可能会导致项目经费预估不足，在实际执行过程中形成亏损。（二）预算控制管理许多小型建筑施工企业在施工之前没有预控管理的环节，实际上预控管理是成本管理中比较重要的一环，如果企业没有做好预控措施，直接施工未测算成本或者施工以后也不测算成本，在项目施工过程中必然会造成成本管控不力，长此以往，不利于企业的项目成本管理，更不利于施工企业的发展。（三）施工过程管控施工过程中对成本的管控是整个成本管理中最重要的一环，一个动态的过程，需要根据施工中发生的实际情况随时进行变化，管理内容涵盖施工的方方面面，包括人员、安全、质量、进度以及物资配备等等，这些方面是互相影响的，一旦其中一项出现偏差，会影响整个项目的成本，所以在施工过程中，一定要对项目进行全方位的成本管控。（四）施工变更、索赔管理与签证项目施工过程中不可避免地会遇到工程要求的变更或者发生意外面临索赔，虽然数量较少，但不可忽视，对于整个项目来说，工程变更与索赔涉及到的费用并不多，但它会影响整个项目的施工进度，一旦工期延长，企业的各项支出都会增加，最终影响项目成本，项目施工过程中要及时收取相关资料见证施工变更。参考资料，少熬夜！（五）竣工结算收尾工作在施工企业，人力资源紧张的问题一直存在，尤其是专业技术骨干十分匮乏，为了更好地利用人力资源，施工企业往往会将技术骨干安排在项目的中间阶段，到收尾阶段时，将技术骨干抽调到其他项目，这样做虽然能够高效利用人力资源，但收尾工作一旦出现问题，会大大延缓进度，虽然不会影响整个项目的实施，但也会大量的消耗企业的资金，影响成本管理。三、建筑企业项目成本管理存在的问题(一)成本管理意识弱在许多建筑施工企业，成本意识较弱，企业获取利润的方式基本上是尽量拿下项目后压缩施工队的费用，例如有的企业为了竞标，极力压缩报价以打压竞争对手，为了确保项目能被顺利拿下，企业还会对甲方进行公关，通过内部途径拿到项目。即使最终项目竞标成功，但企业付出的竞标成本大大提高，而且由于企业在投标时尽量压缩报价，企业的利润空间已经很小了。为了保证企业自身的利润，企业会尽量的降低发包价，发包价格并不是建立在成本预测的基础上的，而是让几家施工队竞争，选出价格最低的，在整个过程中，企业根本没有涉及到成本管理，领导层也没有成本管理的意识，这种粗放的发展方式，在初期有利于积累资本，但随着企业规模的扩大，必然会制约企业的可持续发展。除了项目管理者缺乏成本管理意识，与成本管理息息相关的财务人员和相关管理人员意识也比较弱，对于项目中的成本核算停留在非常基础的层面，其业的财务人员仅仅作为记账员，对项目的账务进行记录和整理，在投标阶段没有进行报价分析，也没有对企业的项目利润进行预测和评估，而在后期的施工过程中，更没有科学的计算施工成本，导致整个企业的成本无法精确计算，在具体利润也无从得知，如何通过控制施工过程中的各个环节降低成本，提高利润也就没有办法实行。（二）成本测算不严谨成本测算是管理会计的重要理论，随着现代会计理论的发展，对于项目的成本测算已经有比较成熟的方法，但在建筑企业的实际工作中，很少有企业运用科学的方法来测算成本，从最初的准备投标到最终的收尾阶段，几乎没有科学的成本测算方法参与其中，主要问题包括：第一，投标阶段不计成本，这与建筑行业一贯的粗放发展有关，招标流程不够规范，各个参与投标的企业为了夺标，采取各种方法，不计成本，在比价阶段，也不顾实际成本，一味降价，完全没有考虑成本问题；第二，实际施工过程中，没有根据项目的各个部分和实际情况测算成本，更没有通过类比估算、参数估算或者标准定参考资料，少熬夜！额等方法确定设计、采购、实施等各个环节的成本，只有一个发包总数，至于成本能否再收缩，建筑企业并不清楚。（三）成本管理方法不完善目前大多数企业并没有比较完备的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很难落实执行，只是停留在文件上，成本管理并没有真正实施起来，企业在材料采购、工期控制、材料使用等环节都没有具体可行的制度，例如材料领用也没有严格把关，材料进出未及时办理出入库，领用材料与实际使用材料偏差较大，浪费现象存在；工期没有制定具体的进度节点，只有一个总的施工时间，施工项目容易受政策影响，一旦因为环保等原因被要求停工，企业的整体进度都会受到影响，成本支出也会随之增加。（四）未将成本管理体制落实到责任人企业的成本管理必须科学的分配责任，将每个任务落实到责任人，审核和反馈时出现问题首先找第一责任人问责，只有职责明晰，才能避免推诿的现象，各项管理制度也得以真正落实。列如出现质量问题需要再次返工维修，必然造成施工成本的增加，由于企业内部职责分工不够明确，未确定责任人，也就无法对责任人进行追责，不仅不能帮企业挽回此次的损失，也没有通过惩罚措施带来震慑作用，企业本次项目的成本一定会增加，也为后续的成本管理带来警示和教训。四、建筑企业项目成本管控建议（一）加强对项目施工人员成本管控意识第一，控制的意识并不是项目管理人员自觉形成的，需要通过教育和培训逐渐养成，一般培训是自上而下的，首先要针对管理层进行培训，定期组织与成本管理有关的讲座，通过浅显、通俗易懂的案例，让管理人员了解到成本管理的意义和重要性，针对不同的管理人员也要有不同的培训案例，对于财务人员，主要培训成本核算的方法，让他们先从与自身联系最紧密的工作入手，起到带头示范作用，逐步提高全体成员的成本控制意识。除了主动引导，还要有监督，通过建立奖惩机制，让项目管理人员主动了解和学习成本控制相关的内容，并且努力践行。首先要将企业成本控制的目标详细分解，为每个岗位的每个工作人员都分配具体的目标任务，目标越明确，越容易执行，也更方便考核和监督。定期进行施工管理人员考核，设置一定奖惩措施，在激励作用下，管理人员一定会努力实行成本控制相关的规定，真正实现自上而下全员践行成本控制。（二）建立基于项目精细化系统的管理机制、开展项目经济活动分析参考资料，少熬夜！1.为满足工程项目精细化管理需要，控制相关施工成本，建立项目精细化管理系统。目前施工项目精细化系统多数是基于项目管理过程中需要发生的业务以及项目财务管理建设而成，将项目管理过程中业务、财务信息与管理流程进行有机融合，结合精细化管理系统，服务于施工项目，施工项目建立的信息化系统模块主要包括：项目信息、业主维护（大客户）管理、施工成本管理、施工进度管理、专业、劳务分包管理、物资采购管理、机械设备管理、财务管理、技术管理、质量管理、安全管理、法务管理、竣工管理、创优管理、劳务实名制管理等15个管理模块。模块之间环环相扣，尤其是财务管理模块支付环节，前期需要各个模块数据支撑，无合同、无结算、无资金、即无法申请支付，达到有效控制成本目的，项目负责人随时利用精细化管理系统查看与业主结算管理、分包结算管理以及整个项目成本动态管理台账，做出相应对策，控制成本。2.根据项目精细化系统相关数据，开展月度（季度）经济活动分析，建议从如下方面开展（1）项目基本情况包括工程造价、责任成本、目标利润率、项目资金、工程款支付方式、质保金支付条件等。（2）施工进度即完成工程量情况。（3）成本要素管控分析，包括分包结算、材料成本、机械费用、其他直接费、间接费、对项目经济效益影响的其他分析等。（4）资金流程、债权债务分析包括业主资金支付情况、资金支付风险等。（5）经济效益分析。开展项目月度经济活动分析是一项基础性以及长期性的工作，根据经济活动分析相关数据，及时了解项目整个施工情况，成本情况，达到增加项目施工效益的目的。（三）创新成本控制的方式-依托精细化管理平台实施目标成本管理1.依托信息化平台立项，建立维护新开工项目信息以及业主资料，属于流程最基本工作。其中项目维护应以合同、委托书、中标通知书等能证明项目真实性的资料为依据；将项目施工单位的信息转化到项目实施单位的载体,同时将合同中规定的项目开工时间、项目业主信息，项目建设地址等其他相关内容建立对应关系，方便施工过程中办理业主结算。2.项目预算管理（责任成本控制），编制施工项目预算，依托项目预算，对成本实施控制,项目预算模型建立是施工项目利润实现的基础,根据项目业务特性建参考资料，少熬夜！立统一的项目预算管理模型。其中,项目收入预算应以已签订合同为依据进行编制,项目成本预算应根据现场预计发生的成本费用编制,例如项目预算成本可分为专业分包成本、劳务分包成本、材料采购成本、机械设备成本等等；施工过程中，可能会因为建设环境以及其他因素变化,导致预期情况发生改变,施工项目团队在进行项目预算管理方案编制时应考虑后期预算调整管理，及时更新项目的预算编制。3.项目过程管理（1）首先应建立项目责任成本管控机制、要求项目施工人员就项目前期预算，编制责任成本考核书，明确责任到人，同时对应在系统内各模块及时更新项目进度结算、业主付款情