8特殊员工群体的薪酬管理

第9讲特殊员工群体的薪酬管理CONTENTS为何要区分特殊员工群体？哪些人属于特殊员工群体？特殊员工群体的薪酬管理有何特征？特殊员工群体的薪酬管理如何设计？特殊？从企业整体来看，80/20原理从雇员个体来看，契约个性化群体？从工作特征来看，要求相近从薪酬管理来看，方案相似为何要区分特殊员工群体？哪些人属于特殊员工群体？•对组织总体经营绩效具有重要影响的员工•在不同组织中，具体划分差异很大•目前以下几种员工群体在企业中地位和作用变得越来越重要高层经营管理人员基层管理人员专业技术人员销售人员外派人员特殊员工群体的薪酬管理有何特征？•销售人员的薪酬管理•技术人员的薪酬管理•外派员工的薪酬管理•管理人员的薪酬管理销售人员的薪酬管理•在现代市场经济条件下，对于绝大多数企业而言，组织经营成功的关键就在于其吸引和保留客户的能力，而销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，充当了决定企业成长和盈利的核心要素。–举例：银行客户经理关于销售•销售的故事：梳子和鞋子。•销售的奇迹：乔·吉拉德从1963年到1977年间，共卖出了13001辆汽车，成为世界最伟大的推销员。•销售产品•销售品牌•销售理念•销售自己——不要轻易地看不顺眼别人，要努力地让自己看得顺眼！销售人员的薪酬管理•销售人员的工作特征–工作时间和工作方式灵活，难以进行监督–工作业绩可以用非常明确的结果指标衡量–工作业绩具有一定风险性•销售人员的薪酬特征–投入较大–回报如何界定？•增长指标•利润指标•客户满意度和忠诚度指标•销售人才指标•薪酬投资的收益指标销售人员的薪酬方案类型•目的：把销售人员、企业、客户三者联系在一起。•薪酬方案的考量：1、薪酬方案给企业带来的总成本2、销售职能在企业经营战略中扮演的角色3、销售工作自身的特点销售人员薪酬方案1：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式l基本薪酬：没有l目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超过100%以上8%•纯佣金制激励明显，计算也非常容易，管理成本很低。但销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动，同时，销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常总要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动。此外，易形成较大的薪酬差距，不利于培养销售人员的归属感，容易形成“雇佣军”的思想。销售人员薪酬方案2：基本薪酬+直接佣金薪酬构成佣金计算方式l基本薪酬：3万元/年l目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超过100%以上5%9%12%销售人员薪酬计划2：基本薪酬+间接佣金薪酬构成佣金计算方式l基本薪酬：4.2万元/年l目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的点值A2B5C8D10E6每个点等于2元销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金1薪酬构成奖金计算方式l基本薪酬：4.2万元/年l目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比每月目标奖金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金2薪酬构成奖金计算方式l基本薪酬：2.4万元/年l目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效评价等级浮动计发l目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级奖金比例相当于基本薪酬的%S140%A120%B100%C50%D0%销售人员薪酬计划3：基本薪酬+奖金3利润卓越目标最低50.0%37.5%25.8%12.5%0最低87.5%75.0%62.5%37.5%12.5%125.0%112.5%100%62.5%25.8%目标162.5%150.0%112.5%75.0%37.5%200.0%162.5%125.0%87.5%50.0%卓越销售额相当于季度目标奖金的百分比l基本薪酬：6.4万元/年l目标奖金：1.6万元/年，每季度根据销售额和利润完成情况浮动计发l目标薪酬：8万元/年，上限封顶，最高不超过9.6万元奖金计算方式薪酬构成销售人员薪酬计划4：基本薪酬+佣金+奖金薪酬构成季度利润奖金l基本薪酬：4.2万元/年l佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6%l奖金：季度发放，相当于佣金的百分比l目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率奖金比例（相当于佣金的%）15%0%20%10%25%25%讨论的话题•请举例说明你了解的公司，其销售人员采用了以上哪种薪酬设计？•简单对其销售人员的薪酬方案作出评价。优势和缺点何在？•如果将来你从事销售工作，你更倾向于雇主提供哪种薪酬方案？WHY?销售人员薪酬方案的设计步骤组建设计团队评估现有薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案销售人员薪酬方案的设计团队中角色部门职责销售部门由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。市场部门市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。财务部门财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面的信息，这些信息有助于制定一些定额。人力资源部人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程。信息部门信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。评估现有的薪酬计划对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。设计新的薪酬方案销售人员薪酬计划的覆盖范围。目标现金薪酬：员工达成组织预期的绩效水平时所能够获得的薪酬。薪酬组合：直接薪酬内部的构成，即基本薪酬和奖励之间的比例，这一比例取决于销售工作在客户的购买决策中所起的作用。绩效衡量。奖励公式。执行新的薪酬方案l计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。l对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。l对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。评价新的薪酬方案l客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。l产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。l成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。技术人员的薪酬管理专业技术类职位大致可以分为三大类：•需在特定领域具有一定造诣的工作职位，如律师；•需有创新精神和创造力的职位，如艺术家、设计人员；•需具备经验知识和市场洞察力的职位，如财务人员。•专业技术人员从事的主要是脑力工作，他们或者把握企业的整体运行情况，为企业发展提供咨询或谋略支持，或者直接从事专业技术研究开发工作，对企业的相对技术竞争优势产生重要的影响。如何对技术人员进行管理？•专业技术人员的工作往往要么是专业化程度很高的工作，要么是创造性很强的工作，因此，对他们的工作活动进行监督有时候不仅成本很高，而且毫无意义。•有时根本没有办法去监控他们的工作过程，只能对工作结果进行评价。–职称：逐渐成为了资历而不能标志真正的技术水平–认证：协会、企业、外部劳动力市场专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定工作年限较低绩效水平（最差的10%）优秀绩效水平（最优的10%）中等绩效水平薪酬水平专业技术人员的成熟曲线月薪表现突出表现一般表现较差300001500010000700030000481216202428获得学位后的年数•成熟曲线•从动态角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。–起步：大学毕业后5-7年，上升速度最快，增幅为10%-15%；–平缓：大学毕业15-20年后，随着知识的逐渐老化和创造力的减弱，增幅降到0-5%。双重职业发展通道•在以职位为基础的传统职能型组织中，员工薪酬决定的一个重要依据是所处的职位在企业中的行政级别高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定的层次之后，就将精力转移到了谋取职位晋升方面。•但是，专业技术人员的这种取向对企业来说却未必是有利的。专业人员的双重职业/薪酬通道研发项目经理技术员研发副总裁研发部门主任研发主任行政助理顾问工程师主任工程师高级项目经理工程师总裁总工程师管理型技术型专业人员的薪酬结构l基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而非他们所从事的具体工作岗位的重要性。l奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。l福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。外派员工的薪酬管理外派员工的定义外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。企业国际化的不同阶段以及外派政策良好的职业生涯设计和归国计划立足全球网罗人才，不关心国籍问题全球化公司在国内和国外都面临更大的职业风险更多地使用较为有利于成本节约的外派员工跨国经营的成熟阶段将职业生涯设计和薪酬支付相结合母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代跨国经营的初始阶段即兴发挥大多数是母国外派员工，部分是第三国外派员工国际事业部阶段完成工作任务皆为母国外派员工起步阶段外派员工的理念外派员工的类型不同的阶段外派员工的定价方式l谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。l当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。l平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。l一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。l自助餐法。所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。几种不同外派方式的薪酬决定方式l很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要l比其他做法的成本有效性更高l高层外派管理人员l相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员自助餐法l汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务l比平衡定价法更有利于保持与国内同事之