三三制薪酬激励技术（学员版）1

有人才有可能如何设计更有竞争力的薪资架构体系“三三”制薪酬激励技术吴志明博士有人才有可能为什么需要薪酬激励技术薪酬设计的技术处理过程问题与现状期望达成�不公平�大锅饭�超预算�......�公平的�有竞争力的�激励的�有管控的�......有人才有可能1111222233334444通过岗位分析，通过岗位分析，通过岗位分析，通过岗位分析，编写岗位说明编写岗位说明编写岗位说明编写岗位说明书的意义书的意义书的意义书的意义每位员工获得报酬的评价过程是公平的优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平每位员工与其以往能力业绩相比，现在所得是公平的薪酬体系追求的目标：四个公平程序公平对内公平对外公平自我公平有人才有可能个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术三三制薪酬激励技术模式总览有人才有可能++++个人价值评估成本分析与预算岗位价值评估薪酬调查薪酬策略等级设计之薪等薪级表结构与比例设计现有人员工资套改薪酬管理制度（发放、调整）实实实实施施施施实施策略+三三制薪酬激励技术模式全过程三大价值导向晋升设计有人才有可能三三制一般能达成如下期望++++个人价值评估人力成本预算岗位评价薪酬调查薪酬策略薪等薪级表岗位类别结构与比例现有人员工资套改薪酬管理制度（发放、调整）薪酬管理制度（发放、调整）薪酬管理制度（发放、调整）薪酬管理制度（发放、调整）辅辅辅辅导导导导实实实实施施施施实实实实施施施施策策策策略略略略+激励（干得好多得、多会多得）内部公平外部竞争吸引留住核心人才管住预算规范化、规范化、规范化、规范化、统筹管理统筹管理统筹管理统筹管理激励晋升设计三大价值导向有人才有可能1、三大价值导向2、三大基础工程3、三大设计技术4、薪酬套改与实施5、薪酬支付与管理目录有人才有可能�薪酬：不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完成的工作、已经提供或将提供的服务，可以通过货币结算的报酬。�包括：直接货币支付，如工资、奖金、津贴、红利，间接货币支付，如保险、医疗、休假。�人力成本：包括薪酬和其他人事费用，如招聘费用、培训费用等，指所有用于人力资源管理与开发的费用。薪酬概念有人才有可能全部薪酬形式其它报酬形式间接：福利与服务直接：现金工作的收益赞扬与地位雇佣安全挑战性的工作学习的机会劳动保护休息时间服务及津贴基本工资奖金短期红利长期激励表1-1通过工作获得的收益薪酬概念有人才有可能或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点个人价值有人才有可能或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高岗位价值有人才有可能或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系贡献价值有人才有可能雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值三大价值的关系有人才有可能人力资源管理与开发的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMD的主要工作HRMD的工作目的个人价值个人价值岗位价值岗位价值贡献价值贡献价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪价值分配与薪酬设计有人才有可能1、三大价值导向2、三大基础工程3、三大设计技术4、薪酬套改与实施5、薪酬支付与管理目录2.1成本分析与薪资预算2.2薪酬调查与薪酬策略2.3岗位与能力价值评估有人才有可能日期工人工资(A)管理者工资(B)总工资(C)销售收入(D)C÷D2004年1月1,809,669.791,126,904.002,936,573.7920,090,344.9614.62%2004年2月1,238,414.22973,836.002,212,250.2222,877,584.069.67%2004年3月2,263,231.701,424,202.003,687,433.7029,339,217.9412.57%2004年4月2,346,825.001,235,715.003,582,540.0035,630,616.1510.05%2004年5月2,547,357.001,191,680.003,739,037.0031,594,442.8011.83%2004年6月2,446,713.001,185,515.003,632,228.0043,564,099.468.34%2004年7月2,621,088.001,219,402.003,840,490.0043,717,342.738.78%2004年8月2,778,154.651,207,938.003,986,092.6544,324,950.728.99%2004年9月3,348,511.001,214,125.004,562,636.0054,503,039.638.37%2004年10月3,478,725.001,223,624.004,702,349.0050,493,689.469.31%2004年11月3,404,708.001,429,998.004,834,706.0050,439,970.549.59%2004年12月3,194,944.001,335,973.004,530,917.0040,007,937.1011.33%46,247,253.36466,583,235.559.91%2005年1月2,339,910.501,340,344.003,680,254.5040,190,063.199.16%2005年2月2,626,287.331,377,590.004,003,877.3326,068,184.0415.36%2005年3月2,624,061.001,088,483.003,712,544.0043,864,198.998.46%2005年4月3,202,982.431,510,000.174,712,982.6050,616,206.829.31%2005年5月3,386,593.601,619,507.405,006,101.0057,702,662.358.68%2005年6月3,759,859.001,661,996.165,421,855.1664,319,347.038.43%2005年7月4,565,240.001,676,173.306,241,413.3069,228,937.579.02%2005年8月4,510,000.001,750,425.736,260,425.7370,313,108.748.90%2005年9月4,216,441.301,707,079.105,923,520.4065,926,846.758.98%44,962,974.02488,229,555.489.21%某电子公司人力成本原始数据成本分析与薪酬预算有人才有可能0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%2004年1月2004年3月2004年5月2004年7月2004年9月2004年11月2005年1月2005年3月2005年5月2005年7月2005年9月某电子公司人力成本率柱状图成本分析与薪酬预算有人才有可能总额预算方法1:销售额计提法�工资总额确定原则※工资总额按照销售收入的一定比例确定；※员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。※员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。有人才有可能工资总额确定�标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/12�月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例有人才有可能工资总额确定年度计划年度计划年度计划年度计划销售收入销售收入销售收入销售收入年度计划年度计划年度计划年度计划销售收入销售收入销售收入销售收入工资计提工资计提工资计提工资计提比例比例比例比例工资计提工资计提工资计提工资计提比例比例比例比例年度标准年度标准年度标准年度标准工资总额工资总额工资总额工资总额年度标准年度标准年度标准年度标准工资总额工资总额工资总额工资总额月度标准月度标准月度标准月度标准工资总额工资总额工资总额工资总额月度标准月度标准月度标准月度标准工资总额工资总额工资总额工资总额月度实际月度实际月度实际月度实际销售收入销售收入销售收入销售收入月度实际月度实际月度实际月度实际销售收入销售收入销售收入销售收入月度计划月度计划月度计划月度计划销售收入销售收入销售收入销售收入月度计划月度计划月度计划月度计划销售收入销售收入销售收入销售收入月度工资月度工资月度工资月度工资浮动额度浮动额度浮动额度浮动额度月度工资月度工资月度工资月度工资浮动额度浮动额度浮动额度浮动额度月度实际月度实际月度实际月度实际工资总额工资总额工资总额工资总额月度实际月度实际月度实际月度实际工资总额工资总额工资总额工资总额浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资总额总额总额总额浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资总额总额总额总额固定工资固定工资固定工资固定工资总额总额总额总额固定工资固定工资固定工资固定工资总额总额总额总额有人才有可能工资总额确定浮动工浮动工浮动工浮动工资总额资总额资总额资总额固定工固定工固定工固定工资总额资总额资总额资总额固定工资总额固定工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。固定工资总额固定工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工资总额浮动工资总额浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。浮动工资总额浮动工资总额浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。有人才有可能工资计提比例确定�工资计提比例的确定方案一根据以往人均工资与预算人数计算计提比例。去年员工月平均工资×预算年标准人数×12÷预算年计划销售收入月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、高温费、夜班费、卫生费方案二根据以往数年历史数据（销售额与人力成本）计算工资计提比例。方案三标杆参照根据同行标杆企业的人力成本率及企业的定位和承受能力，确定本企业的工资计提比例。有人才有可能固定和浮动薪点数�员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数