三三制薪酬设计技术_2

三三制薪酬设计技术胡八一三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术第一部分三大价值导向1.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称工龄能力地点2.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高3.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系4.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值5.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位职责考核评估薪酬福利共同创造价值客观评估价值公平分配价值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有价值使用价值市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资岗位薪资绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪6.三大价值导向运用练习本科高中第二部分三大基础工程之一——人力成本分析1.0人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率解决的问题是：人力成本的合理性2.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利本讲义特指4.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法A根据历史数据求出“薪资比率（常数）”◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%B根据企业预测销售目标求出“薪资总额”◆薪资总额=销售额×薪资比率4.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点◆损益临界点=固定成本÷临界利益率◆临界利益率=临界利益÷销售额◆临界利益=销售额-变动成本B统计出现在临界点时的人力成本C人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额4.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法◆劳动分配率=人力成本÷附加值◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值)◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率=人力成本÷销售额案例1日期工人工资(A)管理者工资(B)总工资(C)销售收入(D)C÷D2004年1月1,809,669.791,126,904.002,936,573.7920,090,344.9614.62%2004年2月1,238,414.22973,836.002,212,250.2222,877,584.069.67%2004年3月2,263,231.701,424,202.003,687,433.7029,339,217.9412.57%2004年4月2,346,825.001,235,715.003,582,540.0035,630,616.1510.05%2004年5月2,547,357.001,191,680.003,739,037.0031,594,442.8011.83%2004年6月2,446,713.001,185,515.003,632,228.0043,564,099.468.34%2004年7月2,621,088.001,219,402.003,840,490.0043,717,342.738.78%2004年8月2,778,154.651,207,938.003,986,092.6544,324,950.728.99%2004年9月3,348,511.001,214,125.004,562,636.0054,503,039.638.37%2004年10月3,478,725.001,223,624.004,702,349.0050,493,689.469.31%2004年11月3,404,708.001,429,998.004,834,706.0050,439,970.549.59%2004年12月3,194,944.001,335,973.004,530,917.0040,007,937.1011.33%46,247,253.36466,583,235.559.91%2005年1月2,339,910.501,340,344.003,680,254.5040,190,063.199.16%2005年2月2,626,287.331,377,590.004,003,877.3326,068,184.0415.36%2005年3月2,624,061.001,088,483.003,712,544.0043,864,198.998.46%2005年4月3,202,982.431,510,000.174,712,982.6050,616,206.829.31%2005年5月3,386,593.601,619,507.405,006,101.0057,702,662.358.68%2005年6月3,759,859.001,661,996.165,421,855.1664,319,347.038.43%2005年7月4,565,240.001,676,173.306,241,413.3069,228,937.579.02%2005年8月4,510,000.001,750,425.736,260,425.7370,313,108.748.90%2005年9月4,216,441.301,707,079.105,923,520.4065,926,846.758.98%44,962,974.02488,229,555.489.21%某电子公司人力成本原始数据案例10.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%2004年1月2004年3月2004年5月2004年7月2004年9月2004年11月2005年1月2005年3月2005年5月2005年7月2005年9月某电子公司人力成本率柱状图1.2人力成本分析方法二1.2.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点◆损益临界点=固定成本÷临界利益率◆临界利益率=临界利益÷销售额◆临界利益=销售额-变动成本B统计出在临界点时的人力成本C人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额第二部分三大基础工程之二——薪酬水平调查1.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素◆企业成本承受能力——人力成本分析与预算◆区域环境薪酬水准——市场的薪酬调查解决的问题是：薪酬的外部竞争性2.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地3.0薪酬调查数据处理部门财/会部采购部技术部人/行部品管部生产部销售部市场部营业部其它合计平均人数人均薪资总额之%部门财/会部采购部技术部人/行部品管部生产部销售部市场部营业部其它合计平均人数人均薪资总额之%职等薪资最低线最高线平均线案例：薪酬调查报告2001年加油站/便利店/超市薪酬调查报告CompensationSurveyReportof2001forServiceStation/Shop/Supermarket地区：深圳SZ职位：加油站/店铺经理公司数：6样本数：14ManagerCompanyNo.Samples薪资数据Data25thMedian75th数据样本DataNo.%月基本工资MonthlyBasicSalary1,5251,6302,44014100%月职位或岗位工资（津贴）FixedMonthlyAllowance2006101,148643%月其它固定现金收入OtherMonthlyCashIncome450500510年度固定奖金FixedAnnualBonus1,1801,8002,000964%年度固定现金收入FixedAnnualCashIncome24,44530,10037,935月浮动奖金（实际）MonthlyIncentives(Actual)-1,276-429%年度总现金收入（实际）AnnualTotalCash24,44530,10037,935月浮动奖金（目标）MonthlyVariableIncentives(Target)5007501,300536%年度总现金收入（目标）AnnualTotalCashIncome(Target)29,60536,15641,305在职者资料EmployeesData年龄Age2628311393%学历Qualification高中大专大专14100%直接或间接下属员工人数Subordinates1021251393%第二部分三大基础工程之三——岗位价值评估1.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。解决的问题是：薪酬的内部公平性岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多