上海华联的薪资市场化

上海华联的薪资市场化近两年来，上海华联制药在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中，公司结合企业实际情况，采取“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”的方针，经两年来的实施，使薪资市场化的改革达到了基本目标，并且取得了较好的效果。薪资改革思路的确立薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时，公司经营会议经过充分的讨论和酝酿，为这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见：一是变员工岗技工资为岗位工资；二是岗位工资定位以市场为标准；三是确保大多数员工现有工资收入不降低；四是薪资管理实现与市场接轨。根据这一基本思路，我们在改革方案的设计上确立了以下几点原则：1．建立与市场相适应的新的企业薪资制度；2．新的企业薪资制度设计与市场接轨；3．新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进、分步到位的方式。这些原则经公司经营会议充分讨论之后，进入方案的具体设计。薪资改革方案的设计在具体设计公司薪资改革方案时，我们大体经过了这样的几个阶段：了解市场薪资状况；向兄弟单位请教咨询；分析企业现有薪资结构状况；确立薪资调整思想；方案的制订与修改；方案的审议与批准；模拟运作与补充；逐步推进等过程。公司薪资改革方案的原则是：1．建立岗位工资制，变岗技工资为岗位工资，岗位工资市场化。2．工资管理适应市场要求和管理规范。3．完善工资结构，凸现薪资的导向和激励功能。薪资结构设计的基本框架是：薪资水平。根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线为标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块：一是岗位工资；二是奖金；三是综合补充保险。在此基础上，对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。——岗位工资：包括“四金”及“个调税”，以及各类政策性补贴等，约占整个工资体系的70％。——奖金：按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每半年一次，约占整个工资的20％。——综合补充保险：约占整个工资的10％。——补充和奖励性薪资政策：销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按比例提成；科研人员按科技成果实现效果“五、四、三”提成，即：科技成果实现效益第一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。薪资划分。由“类、档和级”组成。——类：薪资共分四类，分别是A、B、C、D类。与之相对应的分别是公司部级、中级、专业技术管理人员和普通操作工人。——档：在每一“类”中又分为“三～四个档”。——级：在每一“档”中再分成“八～九级”。薪资改革方案的推进和实施这次公司薪资改革，其方案形成包括两个方面：一是薪资模式，包括岗、薪及其标准等内容；二是薪资的实施，包括实施的步骤、方式等策略。公司薪资改革目前已历时两年多，很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上，这也是这次薪资改革取得较好成效的一个十分重要的环节。从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态的、不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作，每一次的模拟运作，都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟，进行适当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。在此基础上，方案才开始付诸实施。在推进和实施的过程中，我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的改革方针，在具体策略上作了精心设计。方案运作时，我们除了加强宣传和对员工的教育，加强对岗位和员工严格考评之外，在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保证改革的顺利和稳步推行。我们的作法是：在“分步实施”上，总的原则是按薪资方案的要求，通过考评，条件成熟就先进入新薪资体系。对因各种原因一时条件不具备的，规定时间和目标，改进后进入新薪资体系。为了确保“分步实施”的有序进行，我们在实施对象和层面上，作了三步走的设计。第一步，首先从公司专业技术管理岗位，也就是一般管理人员层面开始；第二步，在取得经验的基础上，着手公司中高级管理岗位即公司两级班子管理人员；第三步，就是从公司最大群体，即一般员工展开。通过这三步，逐步把公司全体员工纳入新薪资管理体系，稳步地实现了企业新旧薪资模式的转换。在“逐步到位”上，主要表现在这次薪资设计的标准线，以及员工进入新薪资体系时与薪资标准线接轨的状况。具体来讲，公司薪资市场化是“逐步到位”，是参照同类企业的薪资中位线为标准，按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B、C、D类别，每类设定接轨标准分别是：D类岗位接轨100％，C类岗位接轨90％，B类岗位接轨80％，A类岗位接轨70％。并根据公司的实际情况，逐步提高公司薪资标准线，使之逐步与市场接轨。具体实施中，第一步，我们是首先让低于薪资设计起点线的员工，经综合评价，进入公司新薪资标准线的起点线；第二步，到2001年，在前面的基础上，进一步推进员工薪资进入薪资新体系，并适时调整接轨标准，即D类岗位接轨100％，C类岗位接轨100％，B类岗位接轨90％，A类岗位接轨80％。说说GE的人力资源管理照理说中国人是最有资格谈论人才问题的。当现而今所谓发达地区的那部分人类还在茹毛饮血的时候，我们的祖先早已发表了许多高见，这里有两个春秋战国时期的小故事可以作为佐证。一则说的是楚国的王孙圉出使到晋，赵简子问：“白珩”这块宝玉还在楚国吗？王孙圉回答道：楚从来没有把它视为宝，几位有才干的大臣，如观射父、左史倚相等，才真正是楚国之宝。“若夫白珩，先主之玩也，何宝之焉？”（《国语.楚语下》）。另据史书记载，一次齐威王与梁惠王会晤，梁惠王问齐威王：你有明珠吗？齐威王说，没有。梁惠王诧异地说，我的国家虽然小，也还有十颗光照数十丈的明珠，而齐国那么大，怎么能没有呢？齐威王说，我的明珠与你的不一样，我以人才为明珠。由此可见人才在当时的地位和作用。到了近代，在内忧外患的夹击下，中国迅速衰败下去。既然连国计民生都成了问题，那里还有闲暇顾及人才，也只有龚自珍那样的诗人在一边空喊喊而已（比如说那首有名的七绝“九州风气恃风雷，万马齐暗究可哀，我劝天公重抖擞，不拘一格降人才）。结果呢，反而让资本主义体制下的西洋人摆弄起人力资源（最新的说法是“人力资本”）概念来，并且还得寸进尺，堂而皇之地出口到“东土大唐“这边来供吾辈仿效，这实在是一件无可奈何的事情。现在已是知识经济时代，在这个时代里，知识、信息和技术成了社会经济发展的决定性因素；然而必须记住，无论是知识、信息、技术的生产，还是其传播和应用，都必须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。因此在企业的各种资源当中，说人是最宝贵的资源一点也不过分。而民营企业为了能在知识经济中生存和发展下来，自然必须更加关注人力资源的开发和管理。著名的企业经营大师艾科卡曾经讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正如世界上许多成功的大公司一样，GE在管理企业的过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业的成功始于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道，并建立了一整套规范的人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，全面加强对人的科学管理，力争做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中始终处于领先地位。下面我们不妨先来简单剖析一下它们的人事管理模式。一．公司对人事部门的工作要求用人之道在于能调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部，强调“管”。但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力，所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，但受业务部门和人事部门双重领导。他们不集中地点办公，而是分散到各个业务部门中工作，如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理，接受各部门业务负责人的领导，同时又受人事部门负责人领导。在人事问题上发生分歧时，人事职员一般要服从业务部门经理，遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况，由两个经理进行协商解决。GE公司的人员流动大，调动频繁，每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动，因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员，一位人事部经理这样说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员；同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一个职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么，干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”公司对人事职员的素质要求较高，他们必须正直、坦率、作风正派，不能搞宗派；必须具备专业知识，能经常在业务上提出建设性意见；遇到问题有独立见解；处理问题不能软弱，但必要时也会妥协。二．招收录用当缺员时，首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司公告栏或刊登在内部刊物上，说明招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表，介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门对报名者整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面试，最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。若公司内部招不到合适人员，则从外部招聘。三．激励与惩罚公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况，公司通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的，对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、奖章。提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到越级提拔。对待后两级（第一和第二级）职员的处理，公司不是简单地辞职了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作六个月的机会，帮助他们改进自己的工作。在改进工作的六个月内，对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求。要求他们每周向其上司口头汇报工作情况；每个月要向管理部门写出工作有无改进的书面报告；六个月后要写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的，才进行解雇。除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。没有奖金的职员，如果工作表现出色，有突出成绩，在获得荣誉称号的同时，有时可以得到一次性奖励。在鼓励的同时，公司制定了严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反，轻则罚款，重则解雇。在美国凡因违反公司纪律而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，所以这种情况很少出现。四．考核GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初，公司里包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。凡准备提升职务的职员由人事部门列表登记并排列名次，选出各级负责经理的后备替换人员，留人事部门备案实施。并逐年根据职员的考核结果变更排列名次。五．退休、解雇和裁员GE规定男职员65岁、女职员60岁必须退休。在GE公司退休的职