万科人力资源管理

“万科模式”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）注：据介绍，当时正在考虑另外引进。四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人）1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％；2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。五、万科人力资源管理的理论基础首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图：六、万科的人才理念（基于对人性的假设）1、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。2、每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。注：人才流动，万科04年之前两年的人才流动非常大。原因：行业发展较快，专业人才较缺，万科一时无法提供更多岗位，导致助理级员工流失较快。目前，万科的员工流失控制在10％多，其中一半为主动留出，一半为被动留出（公司辞退）。3、每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”：注重专业技能；强调综合素质；强调发展潜力；强调共同理想与团队合作。4、每个人都渴望成长和进步——提倡“健康丰盛人生”5、每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。6、每个人都渴望成长和进步——以培养职业经理人为己任。7、每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。注：万科的十二条沟通渠道：员工管理专员；吹风会；职委会；（上级经理）门户开放；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；可走5条通道的职员申述；BBS论坛；公司的信息发布渠道（网站、周刊、业务简报、公告板等）；目前正在考虑要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核。七、万科的人力资源角色定位1、服务于职员能力的提升；2、服务于职员有效满意度的提升；3、服务于组织效率的提升；最终服务于人力资本的产出最大化。具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动者、方法论者。Eg：战略合作伙伴——人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的。八、人力资源工作角色的转变：人力资源部应该成为一个战略管理和知识管理部门。九、万科的人力资源管理体系附图。十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样？1、一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗（一般为3个月）；2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。Eg:年初，人力资源经理集中会议（人力资源大会），明确目标，布置工作；宣传、吹风会、培训等等。十一、人力资源部的人员配置和分工1、观念：（1）人力资源是企业第一资源，人力资源部是企业的核心部门；（2）人力资源部是人才的培养基地。2、数量：确保不少于15人，目前20人3、分工（1）第一组：营运组（负责薪酬、考核、社保、人事等具体事务）；（2）第二组：培训组（计划、师资队伍建设、组织等与培训相关的业务）；（3）第三组：人力资源开发组（招聘、职业生涯规划、资质等前瞻性的研究、开发工作）。十二、万科的职业经理资质模型1、万科的职业经理资质构成：管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。（通过大量的访谈，研究，主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质？）2、资质要求1——管理自己：（1）职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。（2）学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力；（3）应变能力：能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力。3、资质要求2——管理他人和团队（1）有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，使其能采取合适的行动以获得提升。（2）人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。（3）团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。4、资质要求3——管理任务（1）企业意识：理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。（2）解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。（今天的问题解决方案，明天的问题根源）（3）成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功。注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为，每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。非人事经理的人力资源管理涉及：岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、劳动关系、组织文化。（在岗位评估方面，万科引进了美世国际职位评估系统——确保薪酬的内部公平）十三、万科的培训1、观念决定一切（1）做好培训从让人喜好培训开始；（2）把培训系统化；（3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）；（4）专职培训人员；2、现有培训体系（1）NP(新动力培训)NEO(社会招聘的新职员培训)NMO（新经理培训）SMO（老经理培训2－3年）；（2）TPP（潜力干部培训）MPP（后备干部培训）（3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）；（4）E学院（网上培训系统）（5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团）（6）对外合作，开发企业培训课程。（7）星级讲师认证（8）培训积分制以上是万科在人力资源管理方面部分经验的总结，也是此次活动学习的主要内容。第二部分：体会与思考一、针对上述关于万科经验的学习和总结，结合我们的实际，需要思考的问题：1、我们的人才理念是什么？是否符合现代企业发展的需要？是否系统化？这种人才理念是否落实到具体的人力资源管理制度中去？是否运用到日常的事务处理中去？是否一贯的在坚持？各方面是否知晓和理解？2、我们人力资源部门的角色定位是什么？在企业的战略形成和发展中扮演什么角色？相应的，人力资源部又应当如何配置自身的人力资源和合理分工？3、我们的人力资源政策、制度是否自成体系，是否系统化？是否与企业的发展战略相一致？是否具有前瞻性？4、我们的直线经理、下属公司负责人是否真正理解人力资源对企业可持续发展和核心竞争力获取的重要性，他们在人力资源管理中又应该和正在扮演何种角色？5、在人力资源管理方面，我们如何确保总部的人力资源政策得以很好的贯彻执行，如何下属单位人力资源管理与总部保持一致的基础上又能有所创新？6、与万科不同，我们不仅面临着区域化管理的困难，还需要思考多元化带来的一系列问题。因此，我们在人力资源政策、办法的制定和实施过程中，必须充分考虑行业特性所带来的诸多问题。也正因为行业的不同，下属单位员工类型的组成不同，有以知识型员工为主的，有以操作型员工为主的，也有以技能型和知识型相结合的，因此，在人力资源管理的模式的选择上，是以绩效为导向、还是以能力为导向，以客户为导向等等，需要有更多的思考。这种情况下，集团和下属单位在人力资源管理的职能方面该如何明确分工，行使职权？7、最后，要提升我们的人力资源管理水平，我们又该从何处着手？步骤有哪些？二、针对上述问题，结合所思，简要的谈一些个人的看法：1、提升公司的人力资源管理水平首先要解决的是观念问题。管理的本质是人力资源的管理，一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。分两个层面：一是高层领导的人力资源管理；第二是直线经理人的人力资源管理。人力资源在一个企业的成长和发展中的重要性对于绝大多数现代企业的管理者都应当很好理解。柳传志先生曾经说过：“小企业做事，大企业做人。”当然，我们的高层已经意识到了人力资源的重要性，集团领导在多次重要会议上都强调，我们不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。这种思想必须深入每一位经理人和员工的心中，并为之行动。但是，在这个问题上，需要思考的是我们的直线经理人们是怎么理解和贯彻执行的。我们的直线经理人们必须深刻的明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。2、随后，我们需要思考的是如何实现观念转变的问题。简单的说，我们必须很清楚各级管理者在企业的人力资源管理中所起的重要作用和应当扮演的角色，否则人力资源管理就很难在一个企业真正的推行下去，从而维持在人事管理的状态。首先，对于高层而言，需要思考的就是人才理念和人力资源战略问题，且能够清晰的表达出来，这是关乎一个企业未来竞争力的大