CS人员素质提升

CS人员素质提升A.顾客不满找出原因B.客户满意评估的另类思考C.人人平等的服务原则D.漫谈顾客与市场E.客户服务数据总纲：顾客不满找出原因第一篇过去买卖性質單純，市場範圍狹小，顧客大都容易滿足，只要你推銷的商品貨真價實，能按時交貨，服務態度良好，即使不需要太多的才幹、知識或經驗，亦能使顧客滿意而牢牢抓住。但是今天的情勢已完全不同，這種容易滿足的顧客不多。這倒不是顧客都變得苛求、挑剔，難以相處，而是由於商品愈來愈複雜，市場範圍愈來愈廣泛。業務不再是一件貨品一個賣主一個買主那種單純的交易關係。譬如一宗機器的買賣。其間便有製造，安裝和配備等許多部份。包括的部門一多，問題也愈多，顧客不滿意的機會自然增加。一旦顧客發生不滿，能否再繼續保持業務來往呢？這完全在於你處置得當與否了。下面的測驗，將告訴你如何留住不滿的顧客。請對每一問題在括號內回答「對」或「錯」，然後查看後面的解答。（）當別人告訴你，你的顧客正氣沖沖的在找你，這時你可不能急著見他，最好廿四小時以後，等到他情緒冷靜下來再與他通話，比較安全。（）如果你抱著：「顧客的責難是合理的。」的觀念，較可以圓滿解決問題。（）拜訪一位抱怨的顧客，不是儘讓他說話，必須立刻把你的理由充分明說。（）在沒有弄清楚錯誤或責任之前，最好的方法是找出一些和他相同的觀點，對他說：「你是對的！」然後接著說：「不過……」（）不要遽下結論，如有必要，到現場實地觀察，和檢查記錄。發現了問題，應該和公司同事研究原因，謀求補救。總之，在徹底檢查與瞭解之前，決不隨便說毛病在什麼地方。（）對顧客說:「不要不講理！」以殺殺他的威風。（）如果顧客提高嗓門，你不妨吼得比他更大聲，使他不得不聽你的。（）有些問題，無法當場解決，不妨告訴顧客，你必須回公司和有關部門研究，但會儘快回來解決的。（）如果你調查的結果,相信是顧客的過失,立刻照直告訴他。（）如果調查的結果，是顧客的錯，你和你的公司沒有責任，不必再進一步的處理。（）如果錯在顧客，但他好面子，不願意當面承認，不妨說：「我也有一些錯誤。」讓他覺得安慰。（）如果問題是由你或你公司的錯誤所引起，應該立刻改正，並且對顧客提供更多的服務，以為補償，而且立即付諸行動。解答：（×）主顧不會在24小時中冷靜下來，相反的，拖延只會更增加他的氣憤。（０）即使不合理，他也會認為他的要求是對的，所以決不會高興你立即對他指正。（×）應該讓他說，一直說，儘量說，直到他的怨氣發洩殆盡。（０）沒有人不喜歡別人說他是「對」的。（０）否則判斷錯誤，會使顧客信心全失。（×）應該極力避免這類用語,這樣無異對盛怒的顧客火上澆油.（×）即使你氣憤填膺，也不可表現出來。（０）但你一定守信準時回去處理。（×）受顧客委屈，要處之坦然。（×）協助他們使用向你購買的商品，是你的職責。（０）你的目的是留住顧客。不必計較小處，這樣做正是表現你的風度。（０）誠意求改善，能恢復顧客的好感。客戶滿意評估的另類思考第二篇有鑒於ISO9000-2000年版加重了有關顧客方面的要求如：顧客溝通、顧客滿意度、顧客有關的過程等等，一般公司為符合顧客滿意度的要求，在使用上大多數採用問卷調查的方式來估計顧客滿意度，但在實際的作業上有一些因素是相當難以克服的，如問卷的設計是否符合公司的需求、回收率要如何來訂定才有意義、抽樣的群體如何決定才具有代表性、後續的分析如何的思考才能真正的估計出結果以及客戶滿意度指標是否要逐年提高與改進都必須仔細的思索規劃，而其中最大的問題點是所有資訊的主控權完成在於顧客，顧客心情、主觀意見與產品在顧客的印象儲存時間都影響其意見的表達，因此很難真正的評量出顧客對產品的真實反應，更遑論將評量資訊回饋至產品的改進上。我們每天都在當顧客並接受他人的服務，也常接觸到問卷調查表，由於時間、場所、器材或其他原因一般人甚少做適當的回饋，也只有在產品使用時（後）覺得不滿意才做出適當的行動，但這些行動不見得是藉由問卷調查表來表達。另就公司面而言，除非對顧客滿意度調查及公司產品使用特性與處理作業有深入了解，能規劃出相當完善的顧客滿意度作業，否則僅止製造出一推的報告供評核之用，在實際的作業上則藉由顧客抱怨率或產品佔率來評估市場狀況。一、過程階段評估顧客滿意顧客與公司在接洽的諸多過程中，我們發現只要與顧客有接觸都會有與顧客相關的資訊存在其中，若我們將這些既存的資訊串聯、整合訂出一些指標，從這些指標中去了解顧客是否滿意我們的產品或服務，如此可主動的且直接的從接觸中獲取客觀的資訊，此資訊將更具代表性與切合實際運作的需求，在運用上亦很容易與產品或服務作業直接聯結，需要改進的地方也將會相當明確。此外此種作法更符合過程管理與依事實做決策的導向，每一過程都有其指標，用以評估作業續效，續效的取得是以實際的作業中取得客觀的資訊以作為分析及後續決策行動的依據。二、案例說明以製造業為例，於產品作業過程中分幾個階段來評估顧客滿意度的指標。2.1銷售階段：此階段的目的是了解是否滿足顧客現在的需求及發掘顧客未來需求，資訊的收集有：(1)顧客基本資料：姓名、地址、電話、電子信箱、移动电话、年齡.(2)需求的產品：性能、價格、交期或其他特殊需求。(3)顧客描述資訊：顧客購買與不購買的原因及評斷、競爭廠商的資訊、顧客所認定較佳的產品及現有產品可改善之處。評量的指標：市場佔有率2.2設計評估階段：此階段的目的是了解公司能力是否滿足顧客的需求。資訊的收集有：(1）標案的資訊：產品的品質、價格、交期、教育訓練、安裝、服務、保固.(2）公司的能力資訊：對應於標案，公司所能提供的資源。評量的指標：得標率。2.3製造階段：此階段的目的是了解已得標顧客對公司製造能力是否感到滿足。資訊的收集有：(1)每一得標案件的產品品質狀況。(2)每一得標案件的交期狀況。(3)得標案件有會同檢驗的資訊：品質狀況符合度、顧客新的需求或其他配合事項。評量的指標：產品不良率、交期符合度、會同檢驗缺失率。2.4出廠階段:此階段的目的是了解產品至顧客處,顧客對產品的感受反應。資訊收集有：(1)顧客回複資訊：產品到達日期、產品清單、外觀包裝符合狀況、標示與警示.（2)..。評量的指標：交貨準時率、交貨需求符合度。2.5產品損壞、整修階段：此階段的目的是了解產品損壞與顧客的關係，並統計顧客抱怨狀況。資訊收集有：（1）產品損壞資訊：產品使用狀況、損壞原因、責任鑑定.（2）過程資訊:處理時間、回複時間、處理費用..。評量的指標：產品事故率、事故應變率、產品抱怨率。由2.1銷售階段至2.5產品損壞、整修階段都有評量的指標，這些指標全藉由實際客觀的資訊記錄，並無個人的主觀訊息，再將其綜合換算出一最終代表指標－顧客滿意度，此處採用類似簡易多屬性評估法（SMART）來評估，其作法如下：(4)將各階段所收集到的資料化入，並將所有指標轉換為同性質的指標名稱，再計算其總分數，如表二所示。表一各指標的相對權重重要性排列指標名稱權重所佔百分比1產品不良率6020.0%2事故應變率5016.7%3產品事故率5016.7%4交期符合度4013.3%5市場佔有率3010.0%6得標率206.7%7產品抱怨率206.7%8會同檢驗缺失率103.3%9交貨準時率103.3%10交貨需求符合度103.3%300100%表二各指標的加權分數指標名稱數據轉換指標轉換數據權重分數產品不良率0.25產品不良率0.750.2000.15事故應變率0.75事故應變率0.750.1670.125產品事故率0.09產品事故率0.910.1670.152交期符合度0.81交期符合度0.810.1330.108市場佔有率0.34市場佔有率0.340.1000.034得標率0.55得標率0.550.0670.037產品抱怨率0.24產品抱怨率0.760.0670.005會同檢驗缺失率0.58會同檢驗缺失率0.420.0330.014交貨準時率0.85交貨準時率0.850.0330.028交貨需求符合度0.92交貨需求符合度0.920.0330.030顧客滿意度100%0.683由表二可得到顧客的滿意度為68.3%，此為綜合性指標，經營管理者可由此深入各階段指標，以尋找改進的機會，增進營運續效。三、結語公司的運作中，其產出最重要是符合顧客的需求，讓顧客滿意來增加業績，那要如何來評量顧客滿意以求改進機會並增加營運績效呢？問卷調查是一重評估方式，且很多在使用，但其主控權完成在於顧客，且資訊的取得及統計的可靠性都有疑慮，要真正轉換至公司可運用的資訊是必須經過審慎細密的規劃與能力的培養，就一般公司的資源來說是有其困難，因此建議使用過程階段指標來評估顧客滿意度，以現有的資源取得直接、客觀的現有資訊，並經由公司現況中的重要性於評估中，讓顧客滿意度與公司營運結合，真正呈現出公司所應改善之處，除滿足ISO90000：2000年版的顧客滿意度外，亦使公司在這方面的作業能有助益與落實。人人平等的服務原則第三篇[實例說明]1982年秋天,有一次我從Shibuya叫一部計程車.車子經過六本木公車站時，看見一名年輕女孩隨隨便便就把車子停靠在站牌前，然後若無其事地走開，看到這幅情景，我不禁脫口而出。「現在的年輕人實在很不守規矩！」計程車司機聽到我這麼說，便復合著說道：「前一個下車的乘客，自稱是在某家一流企業工作，加班到天亮，準備搭車到Shibuya去,而且還是各年輕小伙子。他一上車就說：『老子通宵到現在才下班，你給我抄近路到Shibuya。』計程車司機說：「我可是不客氣地回答：『老子是什麼意思？』聽了這段話，不由得打了個寒戰。我想那個年輕小伙子大概自以為在一流企業上班，就不得了了。其實在一流企業上班和一般公司的職員又有什麼兩樣。事實上和計程車行沒什麼區別，同樣也是一家公司的職員罷了。一般所謂企業就是提供服務或是銷售產品給顧客，藉此換取金錢。即使是一流企業，這層關係仍然是不會改變的。這名年輕一定是那裡觀念錯了，才會看不起計程車司機。從計程車司機的話裡可以想像，那名年輕人必然認為自己徹夜加班所做的工作，要比計程車司機的工作高尚多了。特別在服務業裡，有人會誤會以為提供服務者和接受服務者之間，存在著上下的關係。當然也有不少公司清楚認知服務的真諦，能夠提供良好的服務另顧客滿意，然而仍有不少抱持錯誤觀念的人存在。福澤諭吉先生曾經說過一句話：「上帝不在人上造人，亦不在人下造人。」我認為這句話充分表現出服務的精神。讓我們來看看下面這個例子，這是一名家庭主婦所寫的讀者投書。「因為常去的超市稍微遠了點，所以有時候不得不到附近的青果店買東西。為何會這樣說，是因為一想起那家青果店的女老闆，就很不想上門去買東西。不但不招呼『歡迎光臨』，連一句『要買點什麼』都懶得開口的表情，實在令人費解。偶而才會去光顧一次，所以也就不去計較，但是如果那名女老闆對每一個客人都是這種歧視的態度，我想這應該是最差的服務方式吧！」或許這家青果店的女老闆認為比東西比買東西更為高貴。也許是她挑人服務？*1990年6月，筆者從日內瓦經夏摩尼攀登標高3800m的勃朗峰。一行四人，所攜帶的相機醫道山頂上就全部同時無法操作。而當時的氣溫是零下好幾度。只有我帶立可拍相機，不管是標準型或是廣角型都能夠照常拍攝。這件是使我回想起早十幾年前，也是攀登勃朗峰，當時攜帶的是八厘米攝影機。那時候還沒有自動化的產品，只有手捲式的機種。雖然是手捲式，底片還是無法捲動。但是一到山腳就又恢復正常。事後才知道是由於潤滑油凍結所致。其他三人的相機都是只需按快門就可以拍的全自動相機。這大概和筆者十多年前的經驗相同，可能是潤滑油或者電池結凍引起的。相比之下，手動相機完全解除複雜的機型。結果最後是我把手動相機照到的照片加洗給他們三個人。漫談顧客與市場第四篇一、前言在傳統的銷貨配銷通路皆以製造商(Manufacturer-M)為龍頭，以批發商(Wholesaler-W)為龍體，以零售商（Retaile-R）為龍尾，以顧客消費者（customerorConsumer-C）為任人宰割的對象。換句話說就是一堆您愛買不買，當時由於物質缺乏商品毫無選擇餘地，故配銷通路為（M-W-R-C）。而今情況倒轉，變成