人力资源-薪酬管理(PPT 67页)

薪酬管理薪酬概述基本工资管理激励性薪酬—奖金管理员工的福利管理战略薪酬管理学习目标学习把握薪酬管理的整体理论框架；掌握薪酬的基本概念及构成；认识薪酬在组织人力资源中的作用；具备了解国内外的有关薪酬构成的动态变化的能力，并结合我国实际状况，灵活运用所学理论知识与工具，制定不同的薪酬方案第一节薪酬概述薪酬的概念、构成及其特点薪酬的功能薪酬管理的历史演变现代薪酬管理的新发展传统的基于职位的薪酬方案设计的过程1.1薪酬的概念、构成及其特点薪酬的概念薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬；可以转化为货币形式的劳动报酬；工作本身带给员工个人的机会和满足感；以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。前两项成为经济报酬，后两项称为非经济报酬。“薪酬”一词的使用在历史上有一个演变的过程：学术界和企业界所运用的词汇大致经历了从工资（wage）到薪水（salary），再到薪酬（compensation），最后衍变出整体薪酬（totalrewards）的过程。wage的主要支付对象是蓝领工人，以工作时间来计酬；salary主要是指脑力劳动者的收入，每经过一个固定的时间段获得相对固定的报酬（例如月薪）；compensation主要侧重于组织与劳动者一方支付报酬，一方付出劳动的交易关系；totalrewards的概念主要是随着组织支付报酬形式的多样化发展，薪酬的管理专家开始强调把劳动者从组织方获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。薪酬的构成薪酬主要由基本薪酬、奖励薪酬（奖金）、附加薪酬（津贴）、补贴薪酬、红利、酬金和福利等组成。奖金、津贴、补贴、红利、酬金是与基本薪酬相对应的薪酬，又可称为辅助薪酬。基本薪酬和辅助薪酬组成直接薪酬（经济报酬）；福利则是间接薪酬（包括经济报酬和非经济报酬）。（1）基本薪酬基本薪酬是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬，以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。（2）辅助薪酬与基本薪酬相对应的是辅助薪酬。具体分为奖金、津贴和补贴以及分红等形式。在辅助薪酬中，又以奖金、津贴为主要形式。（3）福利福利是指组织为了吸引或维持骨干员工而支付的作为基本薪酬补充的若干项目，往往采取实物或延期支付的形式，常见的待遇有住房、用车、带薪休假、节假日工资、工作午餐和医疗保健等。福利主要分为法定福利和企业补充福利。薪酬的特点（1）基本薪酬的特点常规性稳定性基准性综合性（2）辅助薪酬的特点辅助性灵活性（3）福利的特点福利是货币工资的重要补充，是集体激励的一种形式福利兼有避税功能福利具有选择性福利具有准固定成本的性质1.2薪酬的功能1）补偿职能2）激励职能3）配置功能4）增值功能1.3薪酬管理的历史演变1）早期工厂制度阶段——最饥饿的工人就是最好的工人2）科学管理阶段——最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力3）行为科学阶段——最高效的员工是得到最满意报酬的员工1.4现代薪酬管理的新发展传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“愉懒”程度。20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和员工持股制度得到更为普遍地推广。这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。1.5传统的基于职位的薪酬方案设计的过程1）确定付酬原则2）工作分析和评价3）薪酬调查4）工资结构设计5）工资分位和分级6）工资方案的实施和修正薪酬设计基本流程主要职责确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”参照其他企业的薪酬水平即时制定和调整本企业薪酬将企业内相对价值相近的各项工作合并组合合成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略适时调整工资方案制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬调查工资结构设计工资定位分级薪工资方案的实施和修正第二节基本工资管理基本工资的支付基础支付水平的影响因素支付结构2.1基本工资的支付基础目前薪酬的支付基础主要有职位（position）、能力（person）和绩效（performance）三个。其中，职位和能力用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金。基于职位的薪酬设计基于职位的薪酬设计所隐含的逻辑基础是，组织根据职位的相对价值支付员工报酬。这就要求我们对职位进行合理的评估，需要以工作分析为基础，进行工作评价。工作评价的主要步骤包括确定工作评价目的、选定评价委员会、确定评价方案、确定评价方法、开展评价活动等。工作评价有许多方法，如评分法、因素比较法、分类法和排序法。其中应用最多的是评分法，其次为因素比较法、分类法和排序法。（1）评分法评分法又称为计点法。这是运用得最普遍的一种职务评价法，适用于各种规模的组织。此方法的指导思想是，不进行职务间的相互比较，而是先开发出一套供作比较评价用的评价标准；不对所评工作进行总体评价，而是找出这些工作中支付报酬的因素，典型的主要付酬因素有学历、职务、年资、承担的责任、劳动条件等。评分法的实施步骤:1）确定待评岗位的付酬因素。不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类，如表10-5所示。每一类付酬因素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达30余种。2）划分等级。把各付酬因素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。3）等级描述。付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简单的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。5）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。6）工资转换。岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法：第一种，可设置工资率转换表，根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的工资金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一工资范围内付酬。第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。岗位付酬因素等级划分及分数分配例举付酬因素类型劳动技能劳动责任劳动强度劳动环境因素指标文化和技术理论知识操作技能作业复杂程度质量责任原材料消耗责任经济效益责任安全责任体力劳动强度脑力消耗疲劳程度作业姿势工时利用率和工作班制气候条件影响作业条件危险性有毒有害物危害噪声危害等级12345小时681012145012141618208036912144424681030246810302468103024681030121416182080369121444246810301234616121416182080369121444246810301234515（2）因素比较法因素比较法是将待定工作与标准工作相比较，确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。因素比较法的基本实施步骤是：第一，在每一类工作中确定关键性工作。第二，确定每个关键性工作的薪酬因素，这些薪酬因素包括责任、工作环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。第三，确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的工资值。第四，将非关键性工作同关键性工作的薪酬因素逐个进行比较，确定各种非关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的薪酬金额，确保各种工作之间的内部公平性。第五，将非关键性工作在各种补偿因素上应该得到的薪酬金额加总就是这些非关键性工作的基本工资。从系统性的角度来看，因素比较法是比较完善的一种，它可以直接从职务内容求得其相应的工资额，省去了分数法中从职务评分到工资转换的环节。然而，由于因素比较法在实际操作中难度较大，且在操作中容易受到主观成分的影响，所以，在实际职务评价中不如评分法用得广泛。表9-3是因素比较法量表。小时工资率（元）技能努力责任工作条件0.5工作一1.00工作一工作二1.50工作一2.00工作一工作x2.50工作二工作三3.00工作x3.50工作x工作三工作x4.00工作三4.50工作二5.00工作三工作一表9|3（3）分类法分类法是预先制定一套供参照使用的等级标准，再将各种待定等级的工作与等级标准相对照，确定该职务的相应级别。分类法强调的是工作的类别差异，而不是单个工作的差异。分类法的实施步骤是：第一，确定工作类别的数目，一般包括5—15类别。第二，为各个工作类别中的各个等级定义，表9-4是为办事员工作类别划分的各个等级的定义。第三，将各种工作与确定的标准进行比较，然后确定工作的合适级别。业务类职务分级标准等级等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5）担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划（4）排序法排序法是最古老、最原始也是最简单的一种方法，通常是以工作说明书为基础，把组织中的所有职务逐一配对比较，按各工作对组织相对价值或重要性做出排序。工作排序法的实施步骤是：第一，选择需要评估的工作和评估者。第二，获取评估工作所需的资料，主要是工作说明书。第三，按照岗位的相对价值进行评价排序。第四，综合排序结果，形成岗位等级结构。排序法是把工作作为一个整体进行综合考察。优点在于简单易行，因为，没有复杂的量化技术，主管者可自己操作，成本较低。然而，此法的缺点也是很明显的，因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其在评价复杂的工作岗位时，更是如此。排序法一般适用于规模小、结构简单、工作类型较少而员工对本组织各项工作都甚为了解的小型组织。岗名行管前台司机人事培训会计出纳市研产研广告渠道销售售后采购库管设计研发文案施工商务业务预算序号行管11000100001111001111011前台0000000000000100000001司机0100000000000100000002人事11111100111111001111117培训11100100001111001111012会计11101100111111001111116出纳0110000000000100000003市研11111111111