第9章：薪酬与福利

第九章薪酬与福利第一节薪酬体系的构成第二节薪酬设计的原则与策略第三节福利设计第一节薪酬体系的构成一、薪酬的含义薪酬的概念本书中，我们用compensation与中文的“薪酬”相对应，并将薪酬定义为员工在组织中通过工作而获得的各种补偿，包括经济的（financial）和非经济的(non-financial)补偿。这里的组织应当包括政府机构、非盈利组织和企业。薪酬的功能补偿功能激励功能调节功能二、建立有效的薪酬管理体系的目标吸引、保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标；为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；针对企业的内部价值链和行业特点，使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化；为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。全面薪酬经济薪酬非经济薪酬直接薪酬非货币性薪酬间接薪酬可变薪酬法定福利弹性福利固定薪酬全面薪酬体系P222三、全面薪酬管理体系的基本内涵整体报酬方案构成报酬经济报酬非经济报酬直接部分薪资佣金奖金股权间接部分各种保险福利待遇各种津贴组织社会工作本身有趣的工作挑战性责任感成就感发展的机会工作环境合理的组织政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位舒适的工作条件弹性的工作时间便利的通讯组织内部环境组织外部环境四、薪酬制度和形式（一）薪酬制度1、结构工资制基于工资的不同功能，划分为若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资金结构。一般包括：基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资。某企业员工结构工资体系员工工资体系工资福利基本工资奖励工资基本福利特殊福利技能工资海洋津贴综合补贴工龄补贴年终奖半年奖养老保险失业保险医疗保险工伤保险退休金人身保险家庭财保疗养费独生子女费交通补贴通讯补贴住房补贴岗位技能工资制是结构工资制中更为规范化的一种具体形式。建立在岗位评价的基础上，充分突出工资金中岗位与技能这两个结构单元的特点。2、岗位薪点工资制在岗位劳动评价4要素（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业、专业厂、部门效益实绩挂钩。工资标准不是以金额来表示，而是以薪点数来表示；点值取决于经济效益。3、技术等级工资制主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。由工资标准、工资等级表、技术等级表三个基本要素组成。技术等级工资表工资等级12345678等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7133.204级差%18.118.118.118.118.118.118.1工资标准1001181401651952302713204、岗位等级工资制按照员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级工资制与职务等级工资制度基本相同。前者就用于企业工人、后者应用于行政管理人员和专业技术人员。形式：一岗一薪制、一岗数薪制、复合岗薪制5、职能等级工资制根据员工所具备的完成某一特定职位等级工作要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。决定员工工资等级最主要因素是个人相关技能和工作能力，即使不从事某一职位等级的工作，但经考核评定其具备担任某一职位的能力，仍可执行与其能力等级相应在的工资等级。形式：单一型职能工资制、多元化职能工资制职位评价工资方案与技能工资方案职位评价工资方案（JBP）job-basedPay技能工资方案（SBP）Skill-basedPay能力测试的作用根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺；职位变迁的影响职位变迁，报酬也改变根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动；资历的影响报酬通常与资历及其他因素相联系仅以技能为基础支付工资，更富有灵活性；发展机会发展机会较少一般能提供更多机会6、提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。形式：创值提成、除本提成、“保本开支、见利分成”等。公共部门的薪酬等级制度技术等级薪酬制技术等级工资表职务薪酬制职等薪酬制：西方职位分类国家实行的政府员工薪酬制度结构薪酬制：我国事业单位的薪酬制度职务级别工资制：我国机关工作人员的工资制度岗位技能工资制：我国公共部门的技术工人实行的工资制度,结构工资制中更为规范化的具体形式.（二）薪酬形式1、计时薪酬制种类：小时薪酬制、日薪酬制、周薪酬制、月薪酬制适用范围：质量比数量更为重要的工作；不便以件数计算的工作；组织规模较小，上级能对下级实施严密监督的组织；工作周期过长，不便于计件的工作。2、计件薪酬制计件薪酬制的三个要素：工作等级、工作定额、计件单价种类：无限计件薪酬制、有限计件薪酬制、分段单价计件薪酬制、计时计件混合制、包工薪酬制、定额薪酬制3、奖金单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。根据奖金的周期分：月度奖、季度奖、年度奖。根据一定时期内发奖次数分：经常性奖励、一次性奖励。根据奖金的来源分：由工资基金中支付的奖金、非工资基金中支付的奖金。根据奖励的范围分：个人奖、集体奖。根据奖励的条件分：综合奖、单项奖。4、津贴和补贴为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的工资形式。习惯上把属于工作性质的称为津贴，把属于生活性质的称为补贴。津贴类型：具有补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴：矿山井下津贴、高温临时补贴。兼具补偿员工特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴：野外工作津贴、林区津贴、流动性施工津贴、艰苦气象台站津贴。具有维护员工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴：保健津贴、医疗卫生津贴。属于补偿员工在本职工作以外承担较多任务所付出的劳动消耗的津贴。具有补偿员工因物价差异或变动而增加生活费支出性质的津贴。属于鼓励员工提高科技水平和奖励优秀工作者的津贴。具有生活福利性质的津贴。5、福利每个组织除了法律规定的福利外，可提供有利于组织和员工发展的福利项目。福利类型：金钱性福利、实物性福利、服务性福利、优惠性福利、机会性福利、荣誉性福利6、分红制可视为奖励工资的一种形式，但来源不同：奖励工资来源于成本，劳动分红来源于利润。形式：对企业利润直接分红、以公司股票支付的利润分红计划、为特殊需要而支付的利润分红计划。（三）高级管理人员的薪酬高级管理人员的薪酬构成经营者股权和期权激励我国期权激励尚待解决的问题高级管理人员的薪酬构成薪水激励工资:短期和长期激励成就工资:对经营者过去经营成就的追认.福利津贴年薪制模式一元模式:固定的年薪数量二元模式:基本工资+风险收入三元模式:基薪+风险收入+养老金计划四元模式:基薪+风险收入+股权期权收入+养老金计划经营者股权和期权激励经营者股权激励:股票购买股票奖励后配股虚拟股票业绩单位经营者股票期权激励股票购买由企业根据一定的条件为经营者提供各种优惠贷款,由经营者用于购买一定数量的公司股票.股票奖励不要求经营者支付股票款项,由公司将股票无偿奖励给经营者.期初\期末奖励后配股是指以后按规定条件可转为普通股的一种特殊股票.后配股激励在期初,但全部转为普通股需在期末,根据预定业绩的完成状况.虚拟股票指经营者在名义上享有股票,而实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益.业绩单位公司期初奖励给经营者一定数量的名义股票,但不同于虚拟股票,不享有股利或溢价收入.经营者在期末实际得到的奖励是,如果期末业绩达到规定标准,将获得按期末每股收益和期初市盈率倍数计算所得的现金奖励.经营者股票期权激励股票期权是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格(行权价)购买一定数量本公司股票的权利.股票期权只有在行权价低于本公司股票的市场价时才有价值.我国期权激励尚待解决的问题证券市场不健全经理人市场不完善经营者责任与权利不对等配套法律法规缺位五、全面薪酬体系的主要特性战略性整体性激励性权变性案例：朗讯的薪酬结构第二节薪酬设计的原则与策略薪酬设计，就是企业所有者和经营者对薪酬制度的决策是根据企业发展的既定目标和实际需要，为企业赢得竞争优势，定薪酬制度变革方向、解决薪酬问题的过程。薪酬设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则结果公平过程公平个人公平内外部公平薪酬价值取向薪酬水平领先薪酬结构多元企业业绩激励团队责任激励个人能力激励劳动力价值平衡利润合理积累薪酬总额控制企业制度法律制度一、薪酬设计的原则如何做到报酬公平?外部公平：公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成相类似工作的员工的报酬；内部公平：组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的报酬（工作评价）；员工公平：依据员工的业绩水平和资历等个人因素对同一企业完成类似工作的员工进行支付；小组公平：多产小组比少产小组要获得较高的报酬。如何做激励？基本工资、奖金、保险和福利的差异性和刚性刚性（不可变性）A基本工资B奖金C福利D保险E津贴差异性一对矛盾……关于薪酬的6个危险观点•观点1：人工工资率等于人工成本。•观点2：降低人工工资率会降低人工成本。•观点3：人工成本占公司总成本的一大部分。•观点4：保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势。•观点5：个人奖励工资可以改进工作绩效。•观点6：员工主要是为了金钱而工作。JeffreyPfeffer：“关于薪酬的6个危险的神话”《哈佛商业评论》1998年5/6月关于薪酬的6个危险观点：解释•有两组微型炼钢厂，一组支付平均每小时18美元，另一组支付平均每小时21.5美元，但是后者生产1吨钢所需的劳动小时比第一组少34%，并且产生的废钢比第一组少63%，因此第二组的人工成本更低。•用每周工资500美元的工程师来替换周工资2000美元的工程师，因为这些新工程师缺乏经验、干活很慢或能力不足，人工成本可能会提高。•在不同行业和企业，人工成本在总成本中的比例会有很大差别。除了低人工成本这种竞争策略，公营部门可以运用更有效的手段，比如通过质量、服务、及时交货、创新等去竞争，低人工成本是一种不可靠的竞争手段，并且可能是最不可保持的竞争优势。•大多数绩效薪酬制度都有两个共同的特征：它们都需要花费大量的管理时间，并且使得每个人都不高兴。个人奖励工资会破坏团队精神，鼓励短视行为，使得人们相信工资与绩效无关，而与人际关系或逢迎的个性相关。•人们为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。二、薪酬设计的策略（一）弄清问题，明确需求，确定方向和目标。1．企业现状调查，发现问题。大致包括以下几点：（1）企业现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用。（2）各类人员的构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。（3）企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。（4）企业经营绩效、各种技术经济数据。（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。2．明确需求，确定方向和目标。（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。（3）确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。（4）明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么。（5）提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。（6）提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。（二）做好市场调查，确定企业薪酬水平1．产品市场竞争数据2．劳动力市场竞争数据3．法律环境调查大型组织要定期进行工薪调查（wageandsalarysurvey），用以确定整个劳动力市场内的现行