任职资格管理与薪酬设计

1第一部分任职资格管理体系一、任职资格管理的概念和理念：1、任职资格不是什么，是什么任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。对以下三点要加深理解：①特定工作领域：指员工所属的特定职位和岗位。特定表明任职资格强调工作相关性，需围绕特定工作领域制定。②根据任职标准：一切以标准为准，一切向标准看齐。③能力的证明：员工有切实证据证明自己有达成标准的能力。员工通过任职资格管理，可获得证书证明自己。以上三点统一理解为三个词：职位、标准和认证。2、任职资格管理的核心理念①业务导向——工作相关性②强调行为管理和能力管理的概念③强调职业化理念（德鲁克提出管理不在于知，而在于行。）要求员工在标准面前谦恭，以标准要求自己的言行。④强调多通道的专业化发展理念。（倡导根据自身特点和专业选择发展道路，人人可以成为专家，人人都是人才。能够帮助组织解决发展中管理岗位的冗余和膨胀问题。）⑤任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性，强调人力资源管理体系的整体变革和提升。（强调与人力资源其他模块的融合，如培训、绩效、职位、薪酬、招聘）3、任职资格管理核心概念①职位和岗位的概念职位：工作性质相同、工作内容相近的一系列岗位的归类。（落实组织使命的具体承担着，并为人与工作之间架设桥梁是职位存在的目的）岗位：体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。而职位体现的是责任和定位。eg.保安是一个职位，需要东门一个保安，西门一个保安。则东门保安和西门保安就是两个岗位。职位和岗位的区别岗位是组织的最小单元，有多少员工就有多少岗位，岗位随热暖调整变化但职位不会。基于职位进行人力资源管理体系建设和管理有助于体系的长期稳定。②职级和职称：职级：传统的根据管理层级或根据经验及年功的职级划分不符合任职资格理念，应摒弃。职称：源于职务名称，指专业技术人员的专业技术水平及成就的等级称号，反映专业技术人员的学术水平和技术水平。任职资格、职级和职称管理的区别：管理概念通道和标准认证手段任职资格管理5大核心理念多通道，标准重点在行为和知能要求举证职级管理没有清晰理念，只是称谓上的改变官本位通道，标准模糊无职称管理社会荣誉多通道，标准重点在知识和社会成果考试评定③素质模型21973年，美国哈佛大学教授MCClelland设计了人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（BehaviorEventInterview,BEI），取得很好效果，从而掀起素质建模试验狂潮。⑴素质及素质模型概念、内涵素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。知识和技能：知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。隐形素质：指达成显形素质支撑的内在核心素质要求。包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。□动机指推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。动机可推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。□品质指个性、身体特征对于环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可预测长期无人监督下的工作状态。□态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可预测短期内有监督条件下的行为方式。□社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。上图的水上的冰山是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的潜在特征，它对人的工作绩效起关键作用，职位越高，它的作用比例越大。华为公司建立优秀研发人员素质模型得出6个素质因子：思维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动性、坚韧性。（2）素质模型和任职资格的联系和区别素质模型全集包括隐含素质及知识和能力，都属于任职资格标准的组成部分。完整的任职资格标准除此还增加了行为项，并且行为项是作为重点标准考虑。素质模型建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过BEI(行为事件访谈)导出素质模型，然后再进行行为项设计。素质模型中水下的隐含素质多应用于招聘面试中，如通过STAR面试访谈，了解应聘者素质特征，看是否和职位要求的素质特征吻合，以此提高招聘信度和效度。3二、任职资格体系设计1、任职资格体系设计原则●系统性思考：定位和价值●一体化运作：理念、标准、认证●立体化推进：项目和计划●精细化管理：组织和流程①系统性思考任职资格管理体系建设应关注的问题：□目前企业发展是否需要此体系。（任职资格适用于快速发展及组织规模中等以上的公司，至少涉及认证人员应百人以上）□人力资源整体管理理念定位在以管理为核心，调整人力资源管理工作重点。□前瞻性思考此项工作的推行价值。任职资格的推行是比较大的成本投入，体现在设计的精力投入，认证的时间投入与管理投入。必须对组织有回报，即员工能力明显提高，组织获得一批有价值的核心员工。②一体化运作需关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等工作，不仅关注标准制定，从多方面考虑。③立体化推进为保证项目成功，公司内部应以项目形式开展工作。在公司最高领导支持下，牵头部门组织业务部门参加，必要时邀请外部有经验顾问参与设计与推行。从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方面严格把握，尤其是建立项目过程控制机制，对项目阶段交付进行严格评审，通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。④精细化管理建立包括项目领导小组和执行团队的完善的项目组织，领导小组要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作。项目执行过程应有严格流程保障，通过明确的分阶段项目设计流程，实施精细化管理。2、任职资格体系构架概况任职资格管理系统包括任职资格标准和认证子系统、接口管理子系统等大子系统，子系统内涉及若干模块，见图：①任职资格标准和认证子系统任职资格标准和认证子系统设计过程由8个子模块构成：理解公司业务计划和盘点人力资源管理现状问题、职位分析和评估、任职资格通道设计、标杆分析、能力提炼与标准制定、专家评审与培训宣贯、测评认证、能力达标实现发展。步骤一：明确公司业务计划和人力资源管理现状问题站在人力资源管理全体系高度看待任职资格体系的建设思路，全面关注人力资源管理公司发展目标和战略规划职位分析工作分析通道设计标杆分析能力提炼标准制定专家评审培训宣贯测评认证能力达标实现发展4各领域现状，为任职资格接口管理打基础。尤其是员工招聘、学习和发展、绩效管理、薪酬管理等方面。步骤二：职位分析和评估通过职位族、类、子类、职位的梳理的划分，明确任职资格通道和标准的设计对象。步骤三：任职资格通道设计基于不同职位发展策略和公司对人才的发展战略，确定不同职位族、类的发展通道。步骤四：标杆分析基于不同职位族、类，根据不同发展通道级别特征，初步确定在不同通道的典型职位、标杆员工、专家；组织标准的任职资格标准开发团队。步骤五：能力提升，标准制定对标杆员工及专家开展BEI（行为事件访谈）、流程分析和能力要素提炼，对关键行为开展分析和提炼。步骤六：专家评审与培训宣贯步骤七：测评认证步骤八：能力达标实现发展②任职资格接口管理子系统□职位管理策略模块不同管理策略决定了该职位的管理方式，如用工机制、考核机制等□绩效考核接口绩效考核与任职资格互为补充，绩效考核关注短期，同时也是任职资格等级申请的门槛。□招聘选拔接口低级别标准往往用于新入职员工的管理或者招聘面试的行为面试法。□培训培养接口□薪酬激励接口□职位管理制度和流程建立支撑任职资格管理实践的流程和制度。3、公司业务规划和人力资源管理现状分析理解公司业务规划主要完成两项工作：清晰公司战略和人才观；清晰企业业务发展的价值链。①人力资源现状分析需关注的问题：□人力资源管理的整体成熟度水平如何？□该公司人力资源管理专业人员的能力水平如何？□职位管理状况如何，职位是否清晰？人力资源管理目前重点的工作领域在哪里？□人力资源管理工作的短板环节在哪里？□招聘体系现状和相关制度理解□培训体系现状和相关制度理解□绩效考核和管理体系现状和相关制度理解□薪酬体系现状和相关制度理解□是否有容易混淆的职称或者职级系统存在？□公司领导对人力资源管理工作的主要需求点□制约任职资格体系开展的政策约束□可能导致该项目失败的最大危险源□人力资源管理工作的规划4、职位分析和评估①职位族、类的划分5制造业职位族划分职位族说明管理族以领导和管理为主要工作特征的职位族包括高、中、低管理类、高层强调公司领导力特征、中层强调部门层的管理特征，基层强调组织个人管理和团队管理的基础管理特征。营销族以市场管理销售为主要工作特征的职位族包括市场类、销售类。技研族以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族专业族以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要特征的职位族。综合操作族以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族。电信业职位族说明管理族以员工或部门领导、管理为工作特征的职位群组，定义为公司副经理以上的干部。市场族围绕市场和客户，以市场管理、销售管理、客户服务为工作特征的职位群组。技术族通过工程、网络等技术手段实现业务绩效的职位群组。专业族通过专业知识应用实现内部业务支撑的职位群组。某公司职位族、类的细化分解表管理族专业族营销族技术族行政事务族操作族五级管理类四级管理类三级管理类计划调度类流程管理类财务类采购类人力资源类项目管理类物流管理类生产管理类信息管理类销售类营销工程类研究开发类生产制造类专项技术类文秘类安全管理类行政管理类事务类公共关系类仓储类物料类质量检验类设备类技师类技工类②职位族类的梳理方法归类结果有粗有细，具体梳理时需要根据价值链，具体问题具体分析。核心价值链的职位需要特别归类，如以技术为主的制造企业，研发和市场营销是公司的核心员工，人员构成哑铃型企业则市场营销和研发单独划分职位族，如电站运营公司，运营操作族的员工是核心，需要独立成族。6③实施职位标准设计的职位族类层面除非职位类中的职位较少，可以基于职位类进行标准设计，一般建议基于职位进行标准设计，即一个职位给出一个任职资格标准，这样标准更容易细化和落地，但缺点是标准开发的任务和维护优化工作量很大。对核心职位，必须细化到职位级的标准，如电信运营商的客户经理；对非核心职位，可以职位类或者子类开展标准设计，但前提必须是标准可知道职位类中所有职位的认证。一般要求以职位梳理会的形式进行如下职位梳理工作：□从价值链入手分析，确定职位族、类的划分。□分析每个职位类中，符合该职位类特征的职位。□职位名称是什么？□每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？□从业务的实践角度看，职位是否可以整合？□是否具备职位说明书，版本是否最新？□完成要求：提交职位清单、提交职位说明书若干。5、任职资格通道设计①任职资格通道设计对象一般的通道设计基于职位族进行，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。任职资格通道设计对象是职位族。②任职资格通道的模式通道设计是根据不同职位族类发展特点，确定每个族能力发展的级别长度，级别越多通道越长。通道设计要体现多通道的发展特征，不是“千军万马抢独木桥”。员工在本职位发展通道得到发展，通道之间薪酬拉通，保证员工即使不做管理者，只要资深专业能力提高，也可拿到管理者或顶到这薪酬，提升对员工工作的激励。③通道设计原则与考虑要素□战略和业务的考虑技术族1-6级；营销族1-5级；专业族1-5级；干部族3-5级□专家和过来人的成长经验在公司和行业中从业时间比较长的专家和“过来人”，可清晰描绘出一般员工的成长规律和发展路径，如从一个新员工，需花多少年厂长为一个资深专家，这些经验对通道设计很有帮助。一般考虑以公司中该职位最高水平者的标准为最高倒数第二级标准来开展设计。如某公司CTO技术水平最高，如以他为标杆定位技术5级，则总的技术通道可设置为6级，最高级为空缺。□每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异差异可提现在应付责任不同、对流程优化和体系变革所起作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂