人力资源管理(5、薪酬管理)

人力资源管理ver.20125、薪酬管理西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]目录薪酬与企业战略薪酬概述工资理论基本工资奖金制度福利制度薪酬与企业战略薪酬与企业战略的关系美国西南航空的薪酬管理企业战略与职能子战略企业战略营销子战略生产子战略人力资源子战略财务子战略研发子战略组织设计与职位设计人员招聘薪酬管理绩效管理人力资源规划与计划职业生涯管理人力资源战略方案薪酬管理对企业战略的影响1、有效控制劳动力成本，保持成本竞争力2、设计富有市场竞争力的薪酬体系，吸引和保留优秀人才，保持企业核心能力优势3、实现内部公平，调动员工积极性，提高劳动生产率薪酬战略应解决的基本问题1、薪酬支付基础（职位？能力？贡献？）2、薪酬支付对象（职位类型，职位等级）3、薪酬支付规模（工资总额，工资率）4、薪酬支付水平（薪酬相对于劳动力市场水平高低，行业和地区）5、薪酬支付结构（各个薪酬要素的比例与支付标准）6、薪酬支付方式（短期报酬与长期报酬，现实利益与未来利益）企业战略对薪酬管理的影响1、战略类型（增长型，维持型，紧缩型）决定企业员工类型、规模、数量结构，从而决定报酬支付对象和支付规模2、企业战略（领先战略，跟随战略，补缺战略）决定企业薪酬的市场水平高低3、企业战略（效率vs公平）影响薪酬结构的设计4、企业战略决定不同层级员工收入水平的差距5、企业战略决定企业核心能力和核心人力资源，进而影响薪酬政策6、企业战略决定企业激励的方向和重点美国西南航空公司的企业战略与薪酬战略美国西南航空是一家中小型航空企业，并不断发展壮大，现有员工33000人。其之所以被企业界广泛称道，在于其出色的经营成果在整个90年代销售收入增长最快、赢利能力最强连续7年获得“客户最满意奖”获得美国交通部“三冠王”奖911发生后在2002年唯一赢利的美国航空公司98年被《财富》评为全球“最佳工作场所”美国航空公司的企业战略——成本领先顾客航空旅行的需求分析1、安全2、舒适3、价格4、其他西南航空的服务1、便宜2、快捷（缩短“门对门”的交通时间）3、安全如何实现低价？西南航空的票价是其他公司票价的一半左右高票价亏损，低价格反而盈利，奥秘何在？西南航空每英里运营成本仅7美分，在所有航空公司中最低如何实现低价运行1、航线选择中短途航线城市之间的中短途航线，航程1小时左右2、机型选择全部为波音737单一机型节约零配件、维修人员和机组人员的培训经费3、机场选择：二流机场小公司在大机场是小客户，在小机场是大客户4、降低销售成本取消售票网络，直接电话订票，无销售成本直接领取登机牌，不出票（节约打印成本）5、简化服务，节约成本取消头等舱无行李中转无地毯无配餐资源充分利用，中转时间减少、每天飞行时间增加，人员配置精简，成本大幅度下降附加服务：愉快旅行基本服务导致舒适性下降，如何弥补？要求乘务员幽默风趣，会讲笑话让短短的旅途充满欢笑！载客率提高一般航空公司的平均载客率约40~50%西南航空一般在90%左右，经常满载STP组合市场细分：针对廉价、快捷航空交通的顾客的需要目标顾客：自费旅行者、小公司出差人员市场定位：空中巴士企业战略：成本领先！！！西南航空的薪酬战略西南航空的成本领先战略，其薪酬战略必然与之相适应成本领先——控制人力资源成本报酬太低——挫伤员工积极性这个矛盾如何解决，是薪酬战略的关键。基本工资设计普通员工工资：保持行业平均或稍低水平与工会谈判，达成共识，形成共赢模式保持低工资以增强企业竞争力；工资与员工资历密切相关，提高长期报酬比例；引入员工持股计划（已达12%），形成劳资利益共同体CEO工资：低于同类公司同类职位平均水平通过期权激励予以补偿高级经理：高于市场平均水平减少期权激励，综合成本适度福利设计一般福利：医疗保险、人寿保险、伤残保险、生活补贴附加福利：家属免费乘本公司航班，享受其他航空公司打折机票特殊福利：员工生日、结婚纪念日礼物或晚会长期激励设计延期激励方案将员工奖金的一部分或全部转换为退休金延期支付，可获得增值并更好保障退休生活延期支付的退休金可有多种投资渠道，包括购买公司股票股票期权计划员工可用工资以约定的优惠价格购买公司股票并从中获利长期激励注重资历因素，使长期雇员受益更大。特殊贡献奖励计划“心中的英雄”奖一年一个，奖励后台团队，团队名字喷刷在某架飞机上“总裁奖”一年一次，奖励出色推进公司战略、实践公司价值观的员工“成功精神奖”每月一次，10~12名，奖励出色按公司价值观工作的员工。薪酬战略的关键问题1、薪酬支付基础——为什么支付报酬2、薪酬支付对象——对谁支付报酬3、薪酬支付规模————向多少人支付报酬4、薪酬支付水平——支付多少标准的报酬5、薪酬支付结构——组织内部按职位或技能等因素支付薪酬的等级序列6、薪酬支付方式——支付薪酬的策略薪酬制度设计的任务薪酬制度设计的结果——提供可操作的企业工资制度体系薪酬制度设计的过程——理论性、原则性与技术性的结合企业工资制度的一个实例薪酬制度设计的主要内容确定薪酬制度的设计原则：企业价值观、工资制度的设计工资水平绝对水平/相对水平/发展水平计酬要素的选择为工作支付报酬——岗位价值、能力为人支付报酬——资质因素工资的形式工资、奖金、福利工资结构计时工资/计件工资/计时与计件结合工资等级等级工资：等级数量和级差工资的发放方式工资的调整员工工资的调整办法薪酬概述薪酬的含义薪酬的构成薪酬设计的关键经济学中的工资理论薪酬含义的演变过程时期对象支付构成Wage（工资）1920年以前蓝领基本工资比重大，福利少（低于5%）Salary（薪水）1920~1980白领、蓝领基本工资比重大，福利少（约15%）Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%薪酬的本质薪酬的本质，是劳动者和受雇组织的一种交换关系。劳动者为受雇组织付出劳动，做出贡献之后，得到一定数额和形式的回报，就是薪酬的本质。薪酬的意义微观意义维持劳动力再生产、满足劳动者的生存和发展的需要中观意义企业支付的人力资源成本、企业财富的分配形式宏观意义社会财富的分配方式、调整劳动力供求关系的杠杆的支点薪酬制度的原则薪酬在微观层面体现为企业与雇员的分配关系，但决不仅仅是企业与雇员的关系薪酬在宏观层面是一种社会关系因此，工资制度的设计不是单纯的技术性的工作，而是理论性和政策性非常强的高度复杂的工作在进行工资制度设计或调整时，确定工资制度的原则是必不可少的前提条件薪酬制度应实现各方利益的平衡薪酬制度涉及的利益当事人及其核心利益1、企业利润最大化——尽量减少工资成本/提高员工的人力资源投资收益率2、员工报酬最大化——尽量增加工资福利/提高个人投入——产出比率3、社会价值最大化——兼顾各方利益，取得各种力量对比的平衡、实现社会的秩序和稳定薪酬的形式薪酬货币薪酬（工资、奖金、津贴、补贴）非货币薪酬（福利、保障计划、带薪休假、服务）薪酬的构成要素薪酬构成功能决定因素变动性特点基本薪酬保障体现岗位价值职位价值能力资历较小稳定性保障性奖金超额业绩的回报绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度避免企业年资负债劳资关系法律较小针对所有员工满意度保障性薪酬管理的体系一、企业价值观层面：薪酬战略(Why)二、薪酬制度设计层面：基本薪酬、奖金、福利(What)三、薪酬管理操作层面：薪酬制度的制定(How)薪酬制度设计的关键问题1、薪酬策略如何支持企业战略？2、如何为某个职位和该职位工作的人付酬？3、如何保证外部竞争性？4、如何保证内部公平性？5、如何确定支付奖金的依据？6、如何确定支付奖金的数额？7、如何确定支付奖金的方式？8、福利制度与劳动法规如何适应（法定福利）？9、福利制度如何强化人力资源管理的功能（企业补充福利）？10、如何使工资制度有效运作？近现代企业薪酬管理的演变近现代企业的薪酬管理经历了三个发展时期：一、工厂劳工管理阶段时间：工业革命——科学管理之前目标：尽量降低工资水平，实现利润最大化固定工资工厂利润分享计划近现代企业薪酬管理的演变二、科学管理阶段时间：十九世纪末~二十世纪40年代目标：高薪刺激，降低单位产品的实际工资成本计件工资差别计件工资利润分享计划奖金制近现代企业薪酬管理的演变三、行为科学阶段时间：二战以后目标：综合考虑物质因素和心理因素，提高员工的满意度，进而提高劳动生产率现代工资制度福利制度工资理论糊口工资理论边际生产力理论均衡价格工资了理论集体谈判工资理论剩余价值学说“大饼理论”经济学中的经典工资理论糊口工资理论（工资铁律）：威廉.配第：工资是维持劳动者最低生活资料所需的价值。亚当.斯密：工资是劳动创造的全部价值中归劳动者所有的那部分价值，即劳动力的价格，包括自然价格和市场价格两种形式。劳动力的“自然价格”，由维持个人及家庭最低生活的费用决定；劳动力的“市场价格”由劳资力量对比和劳资谈判决定。大卫.李嘉图：工资是劳动力的价格，工资=自然价格+市场价格经济学中的经典工资理论边际学派的工资理论约翰.贝茨.克拉克：边际生产力理论工资等于劳动力的边际生产力经济学中的经典工资理论马歇尔：均衡价格工资理论工资是劳动的需求和劳动的供给达到均衡时的价格。经济学中的经典工资理论集体谈判工资理论工资由劳动力市场中劳资双方在谈判中的力量对比所决定。工人的结盟（工会）较之单个工人对资方具有更大的影响力。马克思：剩余价值学说1、社会生产由资本和劳动两种基本要素结合共同完成，但资本在生产过程中并不直接创造价值2、价值是“凝结在商品中的一般人类劳动”，完全是由人的劳动创造的3、工人创造的价值被划分为两部分：一是作为工资支付给工人的部分——必要劳动价值，二是被资本家无偿占有的部分——剩余劳动价值或剩余价值4、资本之所以有权索取剩余价值是因为占有生产资料，剩余价值（即资本家所说的利润）暴露了资本家利用强制手段对进行工人剥削的本质5、剩余价值体现了无产阶级与资产阶级不可调和的阶级矛盾，无产阶级只有推翻资本主义制度、消灭生产资料私有制、建立生产资料公有制，才能从根本上消灭人剥削人的现象泰勒：大饼理论基本观点1、传统的劳资冲突，源于劳资双方对企业盈余分配的争夺，劳方希望提高工资，资方希望增加利润，互不让步，由此产生了难以调和的矛盾2、劳资对抗和冲突无法解决存在的问题，无法真正实现任何一方的目标，应该转而寻求更加积极的解决办法3、通过改进生产技术、改进管理可以显著地提高企业的效率，增加企业的总盈余，由此使工人的工资得到提高、资方的利润得到增加，这是解决问题的根本办法4、因此，应对劳资关系进行重新理解，提倡“劳资双方的精神革命”泰勒的科学管理实践及效果劳资双方的精神革命劳方的义务1、劳方忽略工资和利润分配方面的差异和分歧2、在劳动生产率提高的基础上，将工资增加30~100%3、劳方放弃一切怠工的想法，协助当局建立科学的生产方法4、劳方接受管理当局科学地确定的生产方案5、劳方接受管理当局规定的新方法的培训劳资双方的精神革命（续）资方的义务1、为每种作业制定一种科学的工作方法，取代主观的和经验的方法2、科学地、精确地确定从事每项工作的正确时间和方法3、选择并训练工人，使之担任最适合的工作4、建立一个恰当的组织，从工人那里接管除工作的实际执行以外的全部责任5、同意自己也接受每项作业的科学和事实的控制，放弃对工人的专断权力基本工资管理基于职位的薪酬体系基于竞争的薪酬体系基于能力的薪酬体系薪酬设计的两大原则一、薪酬的外部竞争性二、薪酬的内部公平性3P:薪酬支付的基础职位(Position)人员（能力）（Person）业绩（Perform