薪酬与福利(1)

薪酬与福利赵宇钧考试形式应知应会面试英语应知第一部分单项选择（40题）第二部分判断（40题）第三部分多项选择题（10题）应会1、案例分析题2、方案设计题3、项目策划考点薪酬管理福利管理薪酬策略薪酬制度的完善与创新第一章薪酬管理绪论第一节岗位评价与薪酬等级第二节薪酬调查第三节薪酬结构第四节薪酬制度的制定第五节薪酬计划第六节薪酬制度的调整第七节人工成本的核算绪论什么是薪酬？它有哪些因素构成？它的作用是什么？薪酬管理应该遵循哪些原则？什么是薪酬？它有哪些因素构成？员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，是企业支付给员工的劳动补偿。工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资指基本工资或标准工资。广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬的作用是什么？补偿功能激励功能协调和配置功能薪酬管理应该遵循哪些原则？对外竞争性(确定薪酬水平）对内公平性(确定薪酬结构）对员工的激励性(确定个人工资）对外竞争性超出竞争企业水平相应竞争企业的水平低于竞争企业的水平薪酬策略对企业的影响薪酬策略薪酬目标吸纳能力留住能力劳动成本控制减少员工对薪酬不满提高劳动生产率领先型++？+？跟随型====？滞后型-？+-？薪酬管理应该了解的相关理论亚伯拉罕.马斯洛的需要层次理论(1970)自我实现尊重社交/爱安全生理需求Y理论X理论马斯洛需求层次管理工具激励保健理论赫兹博格（Herzberg）(1959)提出激励保健理论（Motivation-HygieneTheory），又称双因素理论（Two-factortheory），对于能防止员工不满的因素，称为「保健因素」（Hygienefactors）或「维持因素」（Maintenancefactors），而能带来员工满足的因素，称为「激励因素」（Motivators）。保健因素共有五项：组织的政策与管理、上司的监督、报酬待遇、人际关系、工作环境与条件然保健因素仅能使员工安于工作，并不能使员工较高水平的自尊与自我实现需求获得满足，还必须运用激励因素如：成就感、赏识、工作本身、责任、升迁与发展等，才能使员工具有工作满足感。因此，员工福利的设计可从保健与激励因素考量，使员工较低水准的生理、安全与社会需求以及较高水平的自尊与自我实现需求皆能获得满足。保持因素激励因素赫茨伯格的双因理论控制工具成就感负责/责任感被认可自己工作个人发展企业制度和规章监督人际关系工作条件工资保障期望理论心理学家维克托．弗罗姆（VictorH．Vroom）的期望理论（ExpectancyTheory）的基本立论是人们努力工作的程度取决于他所期望能获得的报酬，主要由以下三个要素所构成：努力能达成绩效的期望(Effort-to-PerformanceExpectancy)。绩效能带来报酬的期望（Performance-to-OutcomeExpectancy）。个人对报酬的偏好与价值（Valence）。换言之，透过设计一套完善的报酬制度，可以激励员工努力工作以获得所期望之报酬。员工福利可以被视为员工所期望的工作总报酬之一，诸如分红入股、贷款优惠等经济性的福利，以及住宅服务等设施性福利，若能让员工觉得努力工作可以确实获得所期望的报酬，将有助于提升其努力工作的动机。期望理论激励工具努力工作表现/绩效努力导致工作绩效的可能性奖励努力导致工作绩效的可能性出色的绩效导致获得奖励的可能性“如果我投入必要的努力，我将工作做好的机会是多少？”“我能得到什么样的奖励？”（被群体认可，提升，加薪)“如果我将工作做得很满意，我获得奖励的机会有多少？”期望理论的公式激励力＝效价×期望率交换理论美国社会学家霍曼斯(Homans1967)的交换理论中，酬赏的概念乃交换理论的础石。交换理论相信个人的行为是自我中心且利己的，故在交换过程中，交换的双方若不能得到满意的结果获利润时，则无交换的必要。今日美国企业的员工福利之所以蓬勃发展，交易（trade-offs）的概念大量应用在所得与福利之取得乃一重要影响因素，而福利正是除了工资以外的一种劳务与报酬的交换。换言之，员工福利可视为另一种酬赏员工的方式，雇主可藉此换取员工对组织更多的投入与向心力。交换理论的五大命题1、成功命题2、刺激命题3、价值命题4、剥夺与满足命题5、攻击与赞同命题公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。理论指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。因此薪酬分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。对内公平性1OAIA=OBIB报酬相当，感到公平对内公平性2OAIAOBIB报酬不足，感到不公平对内公平性3OAIAOBIB报酬过高，感到不公平不公平的后果改变投入改变参照人离开这种环境第一节岗位评价与薪酬等级岗位评价的定义岗位评价的目的岗位评价的原则岗位评价的特点岗位评价系统的构成岗位评价的方法岗位评价的程序岗位评价的定义岗位评价又称岗位评估或工作评价，是指在岗位分析的基础上，对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位评价的目的岗位评价是工作分析的后续工作，其主要目的主要有以下几点。1、建立衡量岗位价值级别的统一标准。2、建立薪酬分配的客观基础。3、为员工职业发展提供指引。岗位评价的原则对岗不对人政策适用性原则评价方法、标准统一原则过程参与原则结果公开原则岗位评价的特点1、岗位评价衡量的是岗位的相对价值2、岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性3、岗位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法岗位评价系统的构成1、岗位评价技术方法2、岗位评价要素3、岗位评价标准4、岗位评价主体5、岗位评价结果的整理和分析岗位评价的方法11、岗位排列法2、岗位分类法3、要素比较法4、要素计分法5、岗位参照法6、排序法岗位排列法定义岗位排列法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等对各个岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。岗位排列法实施程序1、获取与岗位有关的信息（工作分析）2、成立岗位评估委员会3、选定参与排序的岗位4、对排序的标准达成共识5、进行比较和排序6、进行检验并确定岗位排列法某公司的岗位排序岗位评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5综合名次项目经理111211.21市场经理222121.82市场专员343333.23项目助理434443.84会计556555.25人事助理765766.26出纳677686.87前台888877.88成对排列法工作岗位行政秘书行政秘书文员文员电脑操作员电脑操作员系统分析员系统分析员程式设计员程式设计员得分－－－－－1001111111100000001020143岗位排列法的优缺点1、优点简单、容易操作、省时省力2、缺点主观性强、只能排序而无法量化、仅适用于小规模组织岗位分类法的定义通过制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。岗位分类法的步骤进行工作分析建立评估小组建立岗位级别体系岗位分类法举例（工作复杂性）等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2需要一定独立判断能力的岗位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督4复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验岗位分类法常用的要素工作的复杂性和灵活性接受和实施的监督所需要的判断力所要求的创造性人际交往的要求责任经验知识水平岗位分类法的特点优点：可以对大量的岗位进行评估；灵活性比较强，当组织中的岗位发生变化时，可以迅速将新出现的岗位归类到合适的等级中去。缺点：主观性强；等级的划分和界定不易；难以量化，确定薪酬比较困难。要素比较法步骤1、进行工作分析，建立岗位说明书；2、成立工作评估小组；3、选择基准岗位；4、分析基准岗位，找到一系列共同的报酬因素；5、将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上；6、将待评估的岗位在各个报酬因素上分别与基准岗位进行比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率；7、将各个报酬因素上的分值或工资率进行汇总，得到待评估的岗位的工资水平。常见的报酬因素因素种类因素与技能有关的因素智力、创造力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本的知识和经验、培训经历、过去的经验自我表现能力、人际关系能力、社会技能管理技巧、决策能力与职责有关的因素行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场职责责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响、准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求材料、设备、方法常见的报酬因素（续表）因素种类因素与努力有关的因素工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或精神紧张、眼睛紧张造成的劳累与工作条件有关的因素工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险案例在这次工作评估中，就5个因素对岗位进行评估。岗位A、岗位B、岗位C是基准岗位，其中岗位A的市场工资水平是1000元，岗位B的市场工资水平是2000元，岗位C的市场工资水平是4000元。岗位X是待评估岗位。首先将岗位A、岗位B、岗位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将岗位X与这3个基准岗位进行比较，得出结果（见下表）要素比较法案例因素工资率责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响100元/月职务A200元/月300元/月400元/月500元/月600元/月700元/月800元/月900元/月职务A职务A职务B职务C职务X职务X职务B职务B职务X职务B职务X职务A职务A职务X职务C职务C职务C职务C职务B要素比较法的特点通过报酬因素能计算出一个具体的报酬金额因素选择比较复杂、要随市场工资的变化进行调整要素计分法定义选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，也成为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估，得到每个岗位的总点数，以决定岗位的薪酬水平。要素计分法的步骤1、进行工作分析2、选择薪酬要素3、建立结构化量表4、进行评估，得出各要素分值5、根据点数区间，确定岗位级别薪酬要素的选择与权重由评估小组根据经验进行要素的选择、赋予权重、分级（描述）1、如包括责任、知识与技能、工作复杂性、工作条件等四个要素，总点数1000点。2、责任30%；知识与技能25%；工作复杂性30%；工作条件15%3、