薪酬与福利-2

薪酬与福利薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理外在报酬内在报酬经济性报酬•直接报酬：基本工资、建办工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购•间接报酬：保险计划、住房资助、员工服务、带薪休假等无非经济性报酬•私人秘书•诱人的头衔•参与决策•挑战性工作•感兴趣的工作•上级或同事的认可•学习与进步的机会•多元化活动•就业的保障报酬（reward）的种类薪酬经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。薪酬可以划分为：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等薪酬的功能对员工：经济保障功能心理激励功能对企业：控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革薪酬管理薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。公平与薪酬：薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬管理的基本概念薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能与胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理战略性薪酬管理依靠薪酬帮助企业赢得竞争优势：薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？如何达成薪酬的内部一致性？如何达成薪酬的外部一致性？如何认可员工的贡献？基本薪酬调整的依据是什么？个人还是团队绩效、是知识与技能的增长还是经验的丰富？如何管理薪酬系统？如薪酬决策的公开和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？组织目标、战略规划、远景、价值观经营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策薪酬系统员工态度与行为竞争优势社会、竞争和规范环境薪酬管理与经营战略之间的关系案例IBM的变革过程很好地体现了企业薪酬战略和组织战略调整之间的关系。在20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。80年代末期，当计算机行业发生了巨大的变化，IBM丧失了自己的竞争优势，面对外界市场的变化，开始重新调整自己的战略。在薪酬方面，开始强调成本控制、风险分担以及客户和市场为导向的报酬哲学。薪酬特点成长战略企业与员工共同承担风险共同分享利润固定薪酬较低，但是实行奖金或股票计划内部成长战略：薪酬管理的重点是目标激励外部成长战略：内部薪酬管理规范和标准化集中战略强调稳定的薪酬和福利不强调与员工共担风险薪酬水平与市场持平或略高于市场水平薪后水平增长不快精简战略稳定薪酬比例较低员工与企业共担风险实行员工股份所有制组织战略与薪酬战略薪酬战略创新战略基本薪酬高于市场水平薪酬系统注意对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给与足够的报酬和奖励低成本战略密切注意竞争对手的薪酬水平，保持不高也不低在薪酬构成方面，提高浮动薪酬在薪酬构成中的比重组织战略与薪酬战略传统薪酬战略的特征传统的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬传统薪酬的特征：基本薪酬：员工为企业工作所获得的大部分报酬加薪：员工会因为晋升、绩效提高和生活成本上升等因素不断加薪可变薪酬：在传统薪酬战略中，只有组织的高级管理人员和销售部门的人拿可变薪酬，大部分的员工只有固定薪酬。福利：传统薪酬战略存在的问题传统薪酬战略把目标定义为“吸引、激励和保留”员工，因此要达到支付市场化薪酬工资的水平，但是这种战略忽略了企业的经营目标、财务战略等。基本薪酬和绩效加薪对于稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬于特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适。90年代以来组织的结构逐渐扁平化，传统薪酬强调保障性和晋升，但是在扁平化组织当中，员工晋升的机会减少，横向的成长“能力”成长越来越重要。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，但是传统性薪酬的激励性不够。全面薪酬战略全面薪酬管理摈弃了原有的层级体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的级效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，在员工与企业之间营造一种双赢的工作环境。基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量把基本薪酬和竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织获得高质量的人才。可变薪酬：可变薪酬可以针对组织多面临的复杂环境以及所需要的技能作出灵活的选择。同时一方面可以为员工达成企业的目标提供奖励，另一方面控制成本。福利：也强调针对企业绩效的达成。全面薪酬战略的特点战略性：使用薪酬达到组织的目标，发挥薪酬对组织战略的支持作用。激励性：对与组织目标一致的结果和行为给予鼓励和支持。灵活性：当企业的经营环境变化，企业的发展方向变化，薪酬可以提出相应的应对方案。沟通性：薪酬为组织向员工清晰地、积极地传达了组织的信息，这些信息包括组织的价值观、目标等。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理职位薪酬体系职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体现的操作流程四种主要的职位评价方法及其操作流程职位结构的建立职位薪酬体系的特点职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。优点：实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。职位薪酬体系实施特点职位的内容已经明确化、规范化、标准化职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动。个人能力与岗位完全匹配企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的生活需要。职位薪酬体系的设计流程工作分析职位说明书职位评价职位结构职位评价职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。有关职位评价的基本假设：根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。职位评价的方法有非量化和量化的两种。所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法职位评价方法的分类排序法排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。三种方法：直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，直到所有的职位都排列起来。配对比较排序法：把每一个需要被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺序。总裁首席设计师设计师高级技师技师接待员高低直接排序法排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部经理2高人力资源部部长3较高财务审计主管………………3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经理办公室行政秘书交替排序法举例ABCDEFG总计A---╳╳╳╳╳╳6B○---╳╳╳╳╳5C○○---╳╳╳○3D○○○---╳○○1E○○○○---○○0F○○○○╳---○1G○○╳╳╳╳---4所有职位在水平和垂直两个纬度上排列，“╳”表示方格所对应的水平纬度的职位比垂直纬度的职位重要。配对比较排序法举例排序法的操作步骤步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的（工作的复杂程度），也可以是多种的（工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境）。因为很难对所有的职位进行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果排序法的特点优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。缺点：在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。从整体上对职位的价值排序，主观性比较大虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。在职位数量15个以下时，使用比较合适。分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。分类法的操作方法类似于先造好一个书架（总体职位分类），在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。分类法实施的步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量，一般企业的职位类型越度，职位间的差异越大，需要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致，，只要能反应职位之间的差异就可以了。步骤二：编写每一职位等级的定义，其目的是指明被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质，复杂程度，需要的技能等。具体内容包括：职位内容概要，所承担的职责，所需要具备的知识，技能，要求，所接受的指导于监督。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例1级：办公室的一般支持行职位一般情况下，办公室一般支持行职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合行支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主管级职位4级专业1级技术3级职员，行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的一般支持行职位分类法举例：某工程公司的职位分类系统分类法的特点优点：简单，容易解释，执行速度快需要对评价者的培训少一旦职位等级定义清楚，管理起来就很容易当组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地把各种职位归纳到一个系统下缺点：在职位多样化的复杂组织，很难建立起通用的等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽和过窄的情况，结果导致一些新的职位和调整后的职位只能硬性塞进同一分类系统