薪酬与福利

Ch7薪酬与福利薪酬的概念及重要性薪酬的影响因素薪酬的设计过程福利报酬系统金钱报酬职业性奖励•职业安全•自我发展•职业灵活性•晋升机会社会性奖励•地位象征•表扬与肯定•喜欢的任务•交朋友的机会福利•公共福利•个人福利•有偿假期•生活福利直接报酬•工资•奖金非金钱报酬日升昌票号的薪酬体系背景介绍日升昌鼎盛百年（1823-1932），不仅在于其审时度事，适时出现，更在于其一整套严密的经营管理制度，尤其是对人员的管理和激励。日升昌总号，分号，共40多家，年运营资金有时达2000万两白银，但总员工270余人，平均每家票号6~7人，得益于其对人员的高效管理与高度激励。总号人员构成：经理人员：大掌柜（雷履泰），二掌柜，三掌柜财务人员：管帐先生，副管帐先生，帮帐2人文牍先生1人（科甲中人担任）录信员2人（练习伙友）正跑街1人，副跑街1~3人入号前严格的审查，三爷不用，三世清白日升昌票号的薪酬体系薪酬设计：总经理，顶身入股，或称人力股出资者为银股，出力者为身股，总经理身股多少在票号成立时由东家决定，一般可顶一股，日升昌银股30股（每股1万两左右），人股40股，其余人员身声股，7~8厘，3~4厘，1~2厘不等，每逢帐期可增加1~2厘帐期分红：每三年或四年结算一次大帐，叫合帐，总经理每股分红可得两三万两，或五六千两；平均每年四五千两。收入丰厚，与业绩挂钩，因此，莫不殚心竭虑，以至身后，设立股上股，股份可以由后代继承，视下一任经理的业绩增减。另外分号经理，每年总号宴请时分上席，下席自斟自饮，三年业绩不佳，自动请辞。日常薪金：每股每年支使银500两，合帐时扣除，亏损时不扣日升昌票号的薪酬体系薪酬设计：其他人员以此类推无股人员，如学徒，每年20~30两，70~80，100两不等，年底还有赏金。比照县太爷45两白银生活福利：总号人员饮食归号内开支，衣服，零用自备；分号人员衣服、零用分等级供给，经理每月10两，协理每月8两，其他人员4~6两，还有应酬费例子，衣服反正穿入票号，收入丰厚，前途无量，因此，票号云集了非常精干和忠心的人才，使得山西票号在历史舞台上独领风骚数百年。报酬管理的原则公平性适度性安全性认可性成本控制平衡性刺激性交换性公平形式与报酬管理的关系外部公平内部公平员工个人公平比较的焦点与外部其他同类组织的薪酬相比与组织内部其他岗位职位的薪酬相比与组织中从事相同工作的其他员工薪酬相比管理工具市场薪资调查工作分析与工作评价绩效评价薪酬决策薪酬水平薪酬结构员工个人薪酬水平公平性产生的影响员工招聘与选择、员工保留、劳动力成本、工作态度内部流动：晋升、工作轮换；职业发展；工作态度工作态度和行为、员工保留外部因素内部因素报酬的影响因素•竞争状态•劳动力市场的供求状况•地区或行业的工资水平•通货膨胀情况•政府的相关法律•组织目标与战略•组织的业绩•工作类型•员工个人业绩战略薪酬和组织生命周期收入或者市场占有率薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期低高低高速发展期有竞争力的高低成熟期有竞争力的有竞争力的有竞争力的稳定期高低高衰落期高无高复兴期有竞争力的高低真佳设计公司的招聘真佳汽车轮胎设计公司在行业中属中上水平，拥有60余名设计人员，人员工资水平较高，且有2年工作经验的一般设计人员可达到5000元/月，高级设计师的收入可达到10000元/月。以前公司在招聘员工时，将条件限制在拥有工作经验的专业人员，底薪不低于3000，因此每次招聘时均能够吸引大量人材应聘。但是这种招聘政策也存在一定的问题，新进员工在设计思路是、合作性以及与客户沟通方面不易于公司已有的工作模式相融合，从而使管理者增加了大量的不必要的导引、协调、控制工作。鉴于此，公司人力资源部将招聘策略定为更多的吸纳应届毕业生。真佳设计公司的招聘出于本行业的设计工作需要经验支撑，因此应届毕业生在公司工作的第一年主要以学习为主，几乎不能进行实际的设计工作，最多承担高级设计人员的助手，而且还需要高级设计人员分出一定的时间对他们进行指导。因此，在招聘过程中，将应届毕业生的起薪定为1000元/月。在今年春季的招聘过程中，人力资源部招聘人员吃惊的发现，与往年应聘者如云的情形相比，今年简直是门庭冷落。尽管招聘人员向应聘者允诺1年后，一般收入都能达到年薪3－5万元，但似乎没有几个人相信。真佳设计公司的招聘思考讨论题1、对公司新的招聘政策进行评价？2、你认为将应届毕业生的起薪定为1000元/月是否合理，请说明理由？请给出对设计人员的薪酬策略。3、你对公司招聘工作有哪些建议？薪酬的设计程序工资结构工作分析工作评价市场薪资信息组织业绩和人事政策工作结构工资水平第一步：工作评价，建立工作结构工作评价方法岗位分类法P230因素比较法P230点排列法P232岗位等级法P229IBM公司的薪酬体系国际商用机器公司IBM，是美国一个拥有34万职工、520亿美元资产的国际著名跨国公司。该公司把员工的薪酬管理作为人事管理的一项重要工作，他们认为：要使公司具有吸引力和凝聚力，必须建立完整科学公平的薪酬体系。篇首案例一、员工薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称IBM公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部门的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多员工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些?”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。篇首案例二、工资要充分反映每个人的贡献员工个人业绩表现通过业绩评价确定。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面进行交流的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，通过一系列的评价指标确定该员工的业绩表现。对营业部门或技术部门的员工评价通常有较为客观的可定量的评价指标，但对于职能部门的员工评价如人事部门、公共关系部门等，由于具体的业务指标难以确定，所以业绩评价相对困难。IBM公司尽可能将评价指标定量化。以公共关系部门为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等级是既无功也无过者，C等级是需要努力的，D等级则是生病或其他原因达不到标准的。从历史看，65％一75％的IBM公司员工每年都能超额完成任务，只有5％一10％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。篇首案例三、工资要等于或高于一流企业IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的工资。这样才会使员工对公司产生自豪感，从而转化为热爱公司的精神和对工作的热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先要进行薪资调查，掌握同行业其他公司的薪酬情况，并注意在同行业中经常保持领先地位。参与薪酬调研时主要考虑以下几点：1．参与者应当是工资标准、各种福利都优越的一流企业。2．参与调研的企业应与IBM具有相似规模、相似业务领域和产品结构。3．应是有发展前途的企业。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作业绩”。员工的薪酬水平和薪酬增长都取决于员工的业绩和公司的业绩。岗位等级法•对工作进行排序•最早使用的工作评价方法，由工作评价者对各种工作进行分析，在收集有关资料的基础上，根据各种工作的相对价值或者对组织的贡献对其进行由高到低的排序。•也可以使用交叉排序法•简单，直观，容易使用•非定量，依赖于评价人员因素分析法•步骤1、选择工作内容稳定，市场工资公开且具有代表性的一些工作或职务作为关键职务2、挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素•工作按照若干个标准分别加以评价，这些标准叫做可付酬因素3、根据关键职务所包括的各种报酬因素的重要程度确定每个关键职务在各项报酬因素应得到的报酬。每个关键职务在各项报酬因素上得到的报酬的总和就是该关键职务的薪酬水平4、将其他工作与关键职务的报酬因素逐项比较，就可以确定这些非关键职务在各个报酬因素上应得的报酬以及该项工作的报酬总额可付酬因素评定因素技能/诀窍教育经验知识努力生理努力心理努力责任判断决策内部业务联系错误的后果影响的程度监督责任独立行动的责任机器/设备的责任财务责任对保密信息负责工作条件风险舒适度体力要求个人要求因素分析法•定量化方法工作按照若干个标准分别加以评价，这些标准叫做可付酬因素•步骤1、选择工作内容稳定，市场工资公开且具有代表性的一些工作或职务作为关键职务2、挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素3、根据关键职务所包括的各种报酬因素的重要程度确定每个关键职务在各项报酬因素应得到的报酬。每个关键职务在各项报酬因素上得到的报酬的总和就是该关键职务的薪酬水平4、将其他工作与关键职务的报酬因素逐项比较，就可以确定这些非关键职务在各个报酬因素上应得的报酬以及该项工作的报酬总额点排列法•定量化的方法•根据影响工作价值的报酬因素对每个岗位工作进行评价打分，以确定该工作的相对价值•确定报酬因素和报酬因素的权重后，每个工作得到一个相应的分数，称为点数•将某一个点数范围的所有工作归为一个工作级别，形成一个工作结构•工作结构成为工资结构的基础点排列评价量表范例报酬因素和权重点数评价子因素等级12345技能35%250知识1428425670工作经历22446688110解决问题的能力1428425670职责20%100对过程的管理510152025对设备的管理510152025对人的管理510152025安全职责510152025工作复杂程度35%240解决问题的态度1020406080与其他部门的联系1020406080对其他人员的影响1020406080工作环境10%75工作场所1020304050危险性510152025工作等级划分：分数等级分数等级115~1701391~4456171~2252446~5007226~2803501~5558281~3354556~6109336~3905611~66510报酬因素界定（以对其他人员的影响为例）：等级1：所从事的工作一般情况下对其他人没有影响等级2：所从事的工作对有关人员有影响等级3：所从事的工作对本部门有影响等级4：所从事的工作对其他有关部门有影响等级5：所从事的工作对整个组织都会有影响第二步：确定工资水平确定工资水平是组织薪酬战略的一个重要内容，组织必须作出决策：是将组织的工资水平定在高于市场平均工资的水平上，还是将其保持与市场平均工资同一水平，或者低于市场平均水平。最终的决策不仅取决于市场薪酬信息，更取决于组织的目标、业绩，以及人事战略，不同的薪酬决策对组织的影响是不同的。下图反映了A,B,C三家公司不同的薪酬战略工资水平工资等级组织的薪酬水平市场的薪酬水平ACB不同薪酬水平策略的效果薪酬政策吸引力保持力控制劳动力成本降低对薪酬的不满提高劳动生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确薪酬政策目标绩效工资形式激励工资薪酬变革：绩效工资和激励工资•利润分享计划•收益分享计划•股票期权计划•业绩提成•计件工资•年终奖利润分享计划利润分享计划是根据组织的盈利状况对组织的业绩进行评价，超过目标利润的部分在组织的全体员工之间进行分配。利润分享计划的报酬支付依据不是员工的个人业绩，