薪酬设计与福利体系的结构--教材版

新薪之火--薪酬设计与福利体系的结构目录一．薪酬概念与薪酬策略二．薪酬设计流程与方法三．薪酬类别与薪酬结构四．岗位工资标准及发放五．加班工资计算与发放六．绩效工资计算与发放七．福利项目的初步方案八．工资总额的预算控制九．激励员工的综合技巧一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。理解：——员工必须为企业提供服务；——企业为员工提供的补偿；这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的；。薪酬含义狭义薪酬（经济的）——工资、福利；广义薪酬（经济与非经济）——经济的，以及发展和工作环境等․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式初创成长成熟衰退基本工资低较高较高/高高短期激励较高较高高低/中长期激励——中/较高较高低补贴——低/中高高奖金高较高较高高总体模式适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段二、薪酬设计的主要步骤工资总额预算、管理发放方案设计方案审批实施确定分配原则及薪酬定位确定薪酬类别与结构进行职位评价参照市场水平设计薪酬等级结构设计员工调薪规则并套档试算设计考核与浮动工资方案薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内CASE：某企业分配原则与薪酬定位充分体现“三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性按照价值分配原则:职位评价绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）CASE：某企业现有薪酬与市场的差距分析现各薪级与市场值的差距-17.12%-2.87%14.87%-1.77%7.76%23.65%-14.87%0.00%-28.77%0.00%-40.00%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%1-4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.3~12.510~15大厂：20左右20左右5~5.520左右15~30经理级6.6~95~89~1510~124.5~5.512~168~15车间主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~53.6左右3.5~4科长（工段长）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右2.5~32.5~2.7技术人员1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右1.8~21.9~2.2一般员工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.71.3~1.81.7~1.9如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整三、薪酬类别与薪酬结构设计薪酬类别分为多种薪酬类别适用对象收入结构年薪制各厂厂长及经理基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两部分)+福利岗位绩效工资制其他员工岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利说明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制员工工资结构要简单明了建议调整后的工资结构图示岗位工资绩效工资奖金加班工资福利现行工资结构图示基本工资（A）级别工资（B1）岗位技能工资（B2）职务工资（B3）奖金福利加班工资四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职位重要性排序拟定薪酬等级划分职位区间根据薪酬定位确定中位值通过级差、级幅等参数设计等级结构确定每个员工套档的小指标并调薪试算三套方案并调整参数直至合理职位评价采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法提供各岗位主要工作重点供评价人员参考对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可通过回归拟合来判定职位评价的合理性岗位评估方法——排序法岗位评估方法——点素计分法点数计分法操作程序点数计分法的要素选择要素知识技能工作影响与工作责任工作难度工作独立性与监管责任沟通技能工作环境子要素知识要求技能要求////工作安全性工作稳定性等级数77779754要素等级定义等级工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。B对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。C对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。D在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。E对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。F对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。G对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主要责任。配比法工厂管理层厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工程师中心正主任工程师中心副主任农务经理行政经理工厂管理层厂长00000000000生产经理0000000000机械车间正主任001010011机械车间副主任11111011电力车间主任1011011制炼车间主任010011制炼车间副主任11011质量经理0010工程师中心正主任011工程师中心副主任11农务经理0行政经理将全集团薪酬等级划分为13级根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级按照低端较多、高端较少的原则划分薪档按照一定的专业方法确定级差、级幅薪酬等级结构设计一般设计2-3套方案进行比较比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑如何为员工确定岗位工资（套档）基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心充分体现员工的业绩导向考虑员工的历史贡献（工龄）也考虑物价調整因素除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%确定企业年度调薪水平要考虑的主要因素1、公司业绩2、物价指数3、劳动力市场调薪提交增薪%的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值%。公司2004年增资%建议2005年增资%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1、职称与学历两者取一2、工龄3、2003年员工的考核结果4、2004年员工的考核结果在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。CASE：某企业薪酬调整的方法与市场工资的差距按市场调薪04/05考核等级按考核调薪超过应套档（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%关于特别调薪(SA)的处理为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间岗位工资的日常调整管理岗位工资调整的类别：普调与个别调薪普调的适用情况因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平个别调薪的适用情况岗位发生变化业绩表现优异或工作能力提升五、加班工资计算与发放适用对象周一至周五延时加班周六周日加班法定假日一般员工日加班工资基数×150%日加班工资基数×200%日加班工资基数×300%经理以上人员不计加班工资同时符合以下两个条件时才算加班：（1）值班，或遇突发事件需要处理，或按上级领导要求完成临时性工作任务：（2）当日加班时间在4小时及以上。加班时间若不能补休，则计加班费:日加班工资基数×200%。日加班工资基数×300%说明适用年薪制的人员，则不计加班费CASE:涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…….讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？六、员工绩效工资的计算绩效工资的发放有两种方式第一种（建议方案）：以员工岗位工资为基数进行加权分配：设绩效工资总额为T，员工本人岗位工资为Si，其考核等级系数为Ai（A+等为1.3，A等为1.2，B等为1.0，C等为0.8，D等为0.6），绩效分配单位额度为m，则首先计算出m的数值为：m=T/∑SiAi然后再分别计算出每个员工的绩效工资：SiAim第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为基础设定相应分配系数进行加权分配：h=T/∑ki然后再分别计算出每个员工的绩效工资：kih两种方式举例比较以TL厂为例，假定TL厂绩效工资总额为891742元，各员工考核等级取03/04榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，首先按全员合计总额来比较两种计算方式的差异性(分类精确计算见后)：第一种方式：m=T/∑SiAi=891742/884829=1.007813第二种方式：h=T/∑ki=891742/1111.5=802.28(部分员工分配数据如下页)比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作相关性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大0.05-0.11）因此，第一种分配方法更佳。员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩。设参与分配的同级人员奖金总额为P，员工本