关于薪酬设计体系的答疑

12002年1月7日星期一关于薪酬的答疑一、岗位等级划分不合理。1、怎样的划分才算合理。具体地说，当前认为不合理的岗位与哪一岗位的等级相同才算合理。（主要衡量标准是什么？）2、在薪酬设计中，使用的一些工具和因素表，是经过了许多企业的检验的，科学且客观，个别岗位由于企业性质和特殊情况而有一些出入也是正常的。（所需的准确度？）3、我们的打分结果与圣仑的打分结果相比，比较接近，如果大家认为我们对圣仑的实际情况了解的还不充分的话，那么，圣仑人力资源委员会的打分的结果应该是具有说服力了。（由谁来制订？决策者谁？）二、没有充分体现多劳多得，综合部室也有一线、二线之分，也应向一线倾斜。综合部室没有一线、二线之分，只有岗位之间的差别。三、综合部室的绩效工资不应按岗位工资等级划分，应按平均数发放到各科室，由各科室按考核绩效发放。各科室管理者可按一定比例拿取。才能真正调动员工的积极性。因岗位等级已经体现了不同岗不同酬。1、计原则要体现差距化，不仅岗位工资要拉开差距，绩效工资也要体现差距；2、由部门管理者按统一比例拿取，容易给管理者带来一定的不便。四、九略设计的组织结构是金字塔式的，而现状确是葫芦式的，或叫瓶颈式的。请九略公司在大会上进行有说服力的解释。1、金字塔式：是有一定的科学性或合理性的，更为突出了效率优先的原则。2、咨询公司定位：我们只负责提出建议，而不是最终的决策者。五、业务员的绩效工资各项指标的完成情况一次性发放，不应按发放。1、税收问题。2、时效问题。对业务员激励的时效性；3、全员对公司业绩的关注；4、风险问题。预发利润含量工资的60％，一定程度上风险得到了防范；六、集团和股份的综合部室的正经理和业务公司的正科长都应进二等，副经理、副科长都应进三等。因股份公司的责任更直接、压力更大。集团和股份公司的各综合部室的岗位工资标准、等级应相同，集团的员工的标准不应比股份经理的高。1、综合部室正经理与业务公司的正科长在管理层次上是有差别的；2、原来的设置没有副科长，鼓励正科长做一些业务。建议取消副主任、副科长；3、集团与股份的工作内容、复杂程度与承担的责任是不一样的。计财中的配额、统计。七、现已经在某岗位薪酬等级的最高档，经考核成绩优秀者，请问能否进入上一等级的某一档？不能进入上一等级，解决方法是进行特别奖励或进行岗位调整。八、将来办理内退或正常退休，按现有工资标准，还是按改革后的工资标准拿工资？内退按将来另行制定的分流办法执行，按国家社保政策执行。九、年功工资按工龄段划分，5年以下3元，6－10年6元，每5年上涨1元，以此类推。26年以上10元。2制订的依据是什么。根据试算的结果，对现有老员工的补偿程度来制订的。十、按照公司目前的盈利状况，业务员个人利润含量提成应提高到20％，整体（规模加利润）达到30％。1、受工资总额限制；2、受综合人员人数限制；3、受综合人员现有薪酬水平不可能大幅度下降的限制；十一、建议采纳投资部的第二条建议：将现定投资员改为投资管理和项目开发岗位，并进入相应的等级和档次。十二、计财部反映会计人员工作繁忙的情况。1、劳动强度大只是职位因素中的一个因素。忙并不一定代表着岗位价值大；2、劳动强度大，也可能是定岗定编不合理，两个人干的活儿可能都由一个人干了；3、会计工作的性质决定了它的周期性比较强；4、在劳动力市场中，会计人员是不是就供不应求了；5、繁忙是不是就说明工作效率很高了。