埃森哲薪酬激励体系——郑璞珂

200X年X月X日AAA组织绩效激励体系组织确认阶段报告BB目录未来三年人力资源规划组织结构细化分析行业案例分析BB组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩内部环境总裁、高层管理团队战略管理选择经营目标、竞争性战略决定使命、公司远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果-战略与组织的关系-BB组织设计的目的是什么？•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加-组织设计的目的与目标-新的设计必须服务于什么样的业务目标？•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架•使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合•通过增加运作的效率降低成本•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标•组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处BB公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：增加总部的核心竞争力未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力资源整合利用未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织先进经验被有效复制在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构有效控制和支持指导在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导BBAAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心创造最有价值的生活空间立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司诚信、专业、团队学习、创新使命预期结果核心价值远景•推动社会进步，创造财富，完善自我•提供客户满意的产品和服务•为股东创造满意的回报•吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩BB根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能-AA未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元北京开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期过渡条件外部条件•开发收益率下降，持有收益率上升•金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者内部条件•资金能力•股东要求–稳定低风险回报•市场份额-BB根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司-2005年组织结构示意图-AAA房产开发(AA先锋)土地开发房地产服务（新概念、物业管理）物业持有战略研发部总经理办公室人力资源部信息系统部公共关系部财务部根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能BB现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了-AAA组织结构现状评估-发展大厦董事会副总经理总经理工程预算部财务管理部业务系统支持系统主要子公司总经理办公室人事行政部法律部会计部广场房地产世界房地产新世界商城鼎安物业龙山置业万泉花园物业东润科技发展京伯房地产新概念集成住宅万置房地产资料来源:AA优势：•适应不稳定的环境•项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高•项目公司能够更好的满足市场需求•决策分权，项目公司对市场变化反应迅速•便于针对项目的资本运作劣势：•总部职能部门失去了规模经济•项目公司之间缺乏沟通•总部对项目公司的管理容易失控•总部的核心能力难以形成业务开发部BB运营控制中心战略管理中心职能管理中心资本运营中心-公司总部组织定位连续体-公司下属业务多元化且无相关性公司下属业务高度相关且具有协同效应组织特征•公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。•公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。•公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。•营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。典型公司•中关村科技•中国普天•通用电器•宝洁。一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵BB投资运营中心战略管理中心运营控制中心职能管理中心集团介入业务的程度业务单元自主职能的程度和层次集团价值部门的设置集团部门的角色和职能集团部门的规模•小而少。•严格于财务评估与资金分配。•方向性的。•有限的、季度性的。•集中于战略和财务评估、指导。•广泛的。•频繁的。•集中于营运业绩。•深入的、频繁的、•集中于职能部门、营运和业务单元的协同。•自主权自战略层面。•营运自主。•负责财务回报。•自主权自高层运营层面。•有限度的战略指导。•负责盈利能力。•自主权来自业务单元运作层面。•业务单元负责营运业绩和成本控制。•有限自主权•负责部门业绩与费用控制。•股东价值•企业价值（文化）•企业管理流程，标准操作•基本上集中体现于部门层级的管理标准。•集团层次的财务、法律和投资者关系。•其余在营运实体层次。•集团层次具有战略、财务、法律部门•其余在业务单元•适当的共享服务•集团层次战略、关键或主要管理流程。•业务单元运营。•关键运营部门集中于集团。•业务单元层面业务运作与日常管理操作。•资源整合•宏观政策和财务整合•宏观政策指导•战略指导和协调•运营政策指导•管理流程指导•职能部门职能•广泛的专业支持•小•适中/小•大•大要素分析目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心BB随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化-总部与项目的角色定位-战略发展业务运作管理与控制总部各项目部（公司）负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导;整合各项目的资源负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务BB-价值链分析图-根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系供应商战略与研发土地选购项目策划项目管理营销总经理办公室人力资源会计法律AA的价值链分析财务管理服务管理流程体系业务流程体系规划设计部工程管理部工程预算部市场营销部客户服务部企业发展部2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成AA在房地产价值链上的延伸以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务通过建立新的组织结构，可以帮助AA从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程业务开发部客户公共关系BB目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强-矩阵式组织结构示意图-先锋置业项目B项目C项目X项目A业务系统管理系统研发客户关系供应链业务开发部工程管理部市场营销部客户服务部会计部总经理办公室人力资源部法律部财务管理部工程预算部规划设计部企业发展部公共关系部BB新矩阵式组织结构沟通与协作员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通人员配备总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要新设立的企业发展部是公司高层管理的智囊团，对人员的要求极高汇报关系矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重领导，而无所适从,积极性降低运作成本由于内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加新部门的增设无疑会增加总门的人工成本资源分享各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战-新的矩阵式组织结构潜在问题分析-BB业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部职责项目可行性研究项目投资经营模式研究开发计划管理土地政策研究和土地储备关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－项目公司开发计划管理-业务开发部-工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-规划设计部-职责规划设计管理产品研究关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的实施监控指导BB业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部-工程管理部-职责工程新技术新材料研究与跟踪,信息的收集与提供工程规范化管理流程与规定工程进度计划的统计及监控设计质量及工程质量的监控大宗材料、设备的采购监控供应商管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目提供相关服务指导和进行相应的管理业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-工程预算管理部-职责制定并监督执行工程预算管理办法监控项目工程成本控制参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作对项目进行政策业务指导组织本系统员工学习与培训关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目预算的管理和监控工程预算管理部BB业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部-市场营销部-职责市场调研与产品定位营销策划销售管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-客户服务部-职责客户资料管理、分析和应用客户资源维护－－客户俱乐部承诺管理（含重大客户投诉管理）AA系统客服工作统筹、协调关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的客户服务进行管理和指导，各项目公司客服工作的协调BB管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部-总经理办公室-职责信息管理（包括技术）行政管理（包括固定资产管理）档案管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司-人力资源部-职责人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等）绩效考核薪酬福利招聘与培训关系对上——向主管总经理报告横向——为其他部门提供支持对下——下属公司财务