ERP应用方法论（PPT64页）

ERP应用方法论中国企业应尽快、科学地做出应用ERP和BPR的决策全球企业竞争与发展趋势1.全球企业竞争已从企业与企业之间的单体竞争转向供应链与供应链之间的群体竞争2.由20世纪初的“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，到20世纪90年代的“快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼”的竞争方式已经转向21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的鲸吞方式3.由货币资本投资的竞争逐步转向人力资本获取的竞争。4.由大规模生产方式的竞争逐步转向大规模定制方式的竞争中国企业缺管理基本数据（一）1.美国、德国企业流动资产周转率为8次/年2.日本企业流动资产周转率为7次/年以上3.我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率为1.62次/年4.2000年，我国国有及规模以上非国有企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元5.2000年，我国国有及规模以上非国有企业的销售收入仅为84,151.75亿元基本数据（一）6.世界发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过1%7.中等发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过5%8.我国库存商品总值与国内生产总值的比值却高达37%以上基本数据（二）1.2000年，我国制造业工业增加值为30700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，1998年日本的41.81%2.1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，低于美国（1997年为35.24%)，日本（1997年为37.31%)和德国（1997年为37.28%)基本数据（二）中国1999年美国1994年日本1993年德国1994年425897300劳动生产率工业增加值率10473076550法国1994年59520我国制造业竞争力指标与主要国家的对比单位：美元/人年、％26.3249.3138.0148.4438.49国别指标基本数据（二）中国1999年英国1992年韩国1994年印度1992年425845330劳动生产率工业增加值率557203350我国制造业竞争力指标与主要国家的对比单位：美元/人年、％26.3243.5742.9822.68国别指标讲座提纲ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究纵向比较，我国企业ERP应用水平有明显的提高，且发展速度越来越快横向比较，我国企业ERP应用水平与西方工业国家企业和我们预期的目标相比，还有很大的差距总体而言，我国ERP应用水平不高，成功率不高，这已成为不争的事实讨论这个问题的目的在于正视问题，解决问题，从而提高我国企业ERP应用水平，进而提高企业管理水平和生产力水平对此，人们不必大惊小怪、遮遮掩掩，甚至望而却步、畏缩不前我国经济学家分析指出中国目前仍属于世界发展中国家，东西部经济发展极不平衡，存在着巨大的差异截至2000年，中国仍有2,600万人口处于贫困状态我国目前仍无航母级跨国企业，绝大多数企业入世后明显缺乏核心竞争力国企重组成功率不高美国风险投资在中国成功率低我国企业ERP应用现状应用数量应用时间应用周期应用范围应用水平应用效绩影响ERP应用的主要问题1.企业自身缺乏主体意识2.企业缺乏必要的培训教育3.企业管理落后4.企业创新力度不够5.企业未能引入管理咨询6.企业ERP项目前期准备工作不充分影响ERP应用的主要问题7.企业需求分析深度不够8.企业缺乏明确、量化的ERP应用目标9.企业基础数据缺乏准确性和时效性10.企业未能建立ERP项目变革管理体系11.企业未能实行ERP项目监理制与评价制12.服务商的服务水平与发展能力成功应用ERP的基本要素1.必须增强企业自身主体意识2.重视知识资源的开发与利用3.充分发挥人的积极性和创造性4.深刻认识我国企业应用ERP的根本目的5.正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程6.企业应用ERP一定要立足于创新和BPR7.企业应尽快、科学地做出应用ERP的决策8.引入企业管理咨询成功应用ERP的基本要素9.认真做好ERP项目前期准备工作10.加强企业需求分析11.制定明确、量化的ERP应用目标12.确保企业基础数据的准确性和时效性13.加强ERP项目风险分析14.建立ERP项目变革管理体系15.实行ERP项目监理制与评价制16.完善与提高服务商的服务水平与发展能力讲座提纲ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究前期准备工作主要内容与范围1.建立机构5.需求分析9.变革管理4.管理咨询10.管理创新7.总体规划11.选择软件2.项目培训3.增强意识6.制定目标8.风险分析12.整理文档ERP项目培训课程表（一）培训对象培训课程培训时间项目领导创新理论、人力资本管理1天小组成员企业战略、市场营销体系1天及高层领导集团管理模式0.5天供应链管理与价值链管理0.5天ERP/BPR/CRM/EC/IT原理2天ERP/SCM/BPR应用研究1天6天ERP项目培训课程表（二）培训对象培训课程培训时间项目组成创新理论、人力资本管理2天员及中层企业战略、市场营销体系2天领导集团管理模式1天供应链管理与价值链管理1天协同产品制造1天精益生产、敏捷制造1天虚拟企业、约束理论1天20天ERP项目培训课程表（二）培训对象培训课程培训时间项目组成物料单1天员及中层生产管理1天领导物料管理1天财务与成本管理2天ERP/BPR/CRM/EC/IT原理4天项目变革管理与实施方法1天ERP/SCM/BPR应用研究1天企业需求分析1.企业经营发展战略2.企业现行管理水平3.企业现行组织结构与管理职能4.企业现行业务流程5.企业IT现状与发展规划6.企业现有人力资本及开发规划7.企业创新能力8.企业年度财务预算和融资分析ERP应用目标促使企业在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新促使企业在管理方面能产生哪些明显的经济效益促使企业哪些主要经济指标和管理指标发生相应的改进和提高ERP应用目标促使企业哪些基础数据的准确性和时效性有明显的改进和提高促使企业在管理信息的集成、处理和查询方面有哪些改进和提高ERP项目投资回收期ERP项目风险分析1.企业主体意识2.企业管理现状3.企业发展能力4.企业全员素质5.企业创新能力ERP项目风险分析6.ERP培训计划7.ERP应用目标8.项目变革管理9.合作伙伴选择10.ERP软件选择ERP软件选择的方法与步骤1.明确企业需求、应用目标和应用范围2.了解主要的ERP软件应用情况3.有针对性的观看ERP软件演示4.评价ERP软件功能5.了解服务商的实施方法6.了解服务商的服务水平与发展能力7.了解ERP软件价格8.分析服务商提交的方案建议书讲座提纲ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究“能生存下来的物种并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反映能力最强的物种”。进化论创始人－－查尔斯.达尔文MichaelHammer的基本思想对业务流程进行根本性的思考在根本性思考的基础上，对业务流程进行彻底的重组通过彻底重组，将促使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善JoePeppard的基本思想BPR是一种改进（Improvement）的哲理BPR的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值最大化……，从而获得效绩的不断（渐进）改善这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织BPR与BPI的区别BPR（激进重组法）：基本不考虑现实情况，期望通过激进方式尽快达到预期目的BPI（渐进重组法）：考虑现实情况，通过循序渐进方式，逐步达到预期目的BPR的基本内容业务流程组织结构岗位描述考核体系规章制度效绩评价BPR的基本内容企业经营发展战略供应链管理人力资本管理企业并购与重组集团管理模式市场营销体系产品研发与制造BPR项目实施步骤与内容项目准备需求分析管理变革评估改进项目实施配套设计流程设计七个步骤51个活动福特货款支付处BPR案例2/3零部件通过市场进行采购部门员工总数为500多人应用信息技术后，计划裁员20%实行BPR后，订货单和收货信息则由计算机进行自动核对，将原先需要对订货单、发票和相关文件中进行核对的14项数据减少到3项，从而提高工作效率，裁员75%。浦项钢铁公司PI案例数据项现状PI后客户的库存周转天数30天24天交货日期通知单10天3分钟交货时间30天14天新产品研发时间4年1.5年原材料库存周转率8.7次/年12次/年零部件库存周转率4.3次/年6次/年月财务结算6天1天浦项钢铁公司PI案例数据项现状PI后全公司物料编码59万种28万种辅助物料编码5553种892种标准与规程60万项30万项副产品资源利用率89%99%提高企业价值40%以上浦项钢铁公司PI案例改变人的传统观念是一项极为艰巨的工作注重整体流程最优，不断消除本位主义职能管理向流程管理转变PI是一个风险工程数据整理工作量大，且难度也大计划管理体系重组案例传统计划管理企业年度/季度/月度产品销售计划企业年度/季度产品生产计划车间/生产线月度、周产品/零部件生产作业计划生产线/班组日零件工序作业计划月度/周原、辅料采购计划计划处车间生产处供应处计划管理体系重组案例ERP计划管理企业年度/季度/月度产品销售计划(销售与运作规划SOP)企业/车间/生产线/班组年度/季度/月度/周/日的产品/零部件生产作业计划和工序作业计划企业月度/周原、辅料采购计划(MPS/MRP/PAC/PP)销售公司计划处东风汽车组织结构重组案例集团定位于战略决策、资本运营和经营协调中心分业整合与集中整合组织机构由原来的37个部门减少到11个部门管理人员由原来的2000余人减少到200多人BPR中的几个关键问题1.BPR应采取循序渐进方式，但要立足于创新2.BPR要遵循客观规律3.BPR原则首先是自上而下，其次是上下结合4.明确输入、处理和输出环节的内容与方法5.研究关键指标及指标值的设定6.对指标值差异进行分析和改进价值链管理模型（VCM）客户分析市场研究战略制定销售服务产品制造采购存货产品研发追求供应链的整体价值和利润最大化研究供应链各环节活动的基本内容、方法与形式市场研究环节价值分析价值分析市场调查市场分析市场趋势市场活动市场定位市场策略市场定价市场反馈产品制造环节价值分析价值分析生产周期生产批量工艺路线加工中心计划排产物料流动设备布置现场动作讲座提纲ERP应用现状、分析与发展对策ERP项目前期准备工作的内容与范围ERP应用与BPR的关系ERP应用效绩评价ERP应用案例研究评价的基本思想ERP项目是一个企业管理系统工程重点突出企业管理创新定量与定性相结合评价体系1.评价组织体系2.评价制度体系3.评价指标体系评价组织体系成立由5-7位专家(跨区域)组成的ERP应用效绩评价专家组。其中，80%的比例为管理类和产品类专家，20%的比例为信息技术专家制定效绩评价内容、范围、工作计划及实施方案现场考察并分析项目总体方案建议书、企业管理创新报告及实施完工报告进行ERP应用效绩评价并编写效绩评价报告评价指标体系1.企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制实行信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有机集成和统一评价指标体系2.运行ERP系统所需的各种基础数据是否具有准确性和时效性，且准确率是否达到95％以上。如：物料数据、物料单数据、工作中心数据、计划数据、加工路线数据和成本数据等等。其中物料单数据的准确率应争取达到98％以上。评价指标体系3.有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业形象、企业竞争力、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新评价指