如何建立健全的薪酬体系（PPT 43页）(1)

如何建立健全的薪酬福利制度员工最关心的问题—薪资制度健全的薪资制度薪资是指薪酬与工资。健全的薪资制度所具备三种基本条件:即公平、合理及具有激励作用。绝对薪额与相对薪额马斯洛需求层次理论与薪资制度薪资制度与企业文化健全的薪酬体系的目标吸引，保留和激励有才干的员工为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬文化为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程小组讨论除了公平、合理、激励性，健全的薪资体系还应该具备哪些特点?健全的薪酬体系所必备的特点内部公平性外部竞争性与绩效的相关性激励性可承受性合法性可操作性灵活性适应性实现薪酬内部公平的四个误区体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性内部收入差距较大是不公平的体现影响薪资的因素（1）影响薪资的内在因素①职务的权责②技术和训练③工作的时间性④工作的危险性⑤福利及优惠权利⑥风俗习惯（2）影响薪资的外在因素①生活费用②雇主负担薪资的能力③当地的通行薪资④劳动市场⑤劳动力的潜在替身⑥工会的力量⑦产品需要的弹性薪资调查薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下：（1）选择对象选择适于作薪资调查的公司应依以下原则：①同行业中同一类型的其它公司②其它行业中有相似工作的公司③雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司④工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司⑤与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司（2）争取其他公司的合作（3）选择代表性工作以便比较（4）决定资料内容（5）准备工作(如工作说明表等)（6）搜集资料薪资调查（7）资料的整理与统计个别职位薪资统计应包括下列各项：•参加公司的编号；•各公司现职人数；•各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）；•由平均数或中位数决定的平均本薪数。薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期的长短，依下列因素而定：•当地及同业中薪额改变之速度；•本公司、当地及全国经济情况的稳定性；•劳动力供应的稳定性。薪资政策与薪资结构（1）薪资政策①本公司薪资水准与当地薪资水准的关系经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表中，何处需要调查，其关键何在，如下图：将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下各种：•一切曲线与当地调查所的薪资相仿；•一切皆高于或低于调查所得；•有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继续升高；•有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继续下降。有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上，其原因为：•由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。•由于其管理或生产效率特高，而可使单位产品的人工成本低。•由于产品有独占性，所以工资高，售价亦高，将高工资的负担，转嫁到到消费者身上。•由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提高士气。有些公司采取低薪政策，也无严重影响，其原因为：•由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低亦不愿离职他就。•由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。•由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精神上很愉快。②公平合理力求同工同酬③决定补助薪资及奖励制度的范围与标准（2）薪资结构薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围；其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。①薪率一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较高的薪级（图单一薪率）。一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图可变薪率）。②薪额幅度所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得考虑：•薪额幅度的大小问题薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度小，上级的幅度大。•职等间最低薪额的差异最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖，或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。a各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图薪额幅度无涵盖），其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关系，总薪资成本太高，若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。此法尚有以下优点：•弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪资差异。•显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进人员得到较高待遇。•便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。b各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图薪额幅度有涵盖），因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累积至惊人程度，故常为企业界所采用。在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效；涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等的最低薪额：•中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水准的表现。•中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。•每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等薪额。•容易计算。宽带薪酬宽带薪酬:对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。宽带薪酬的优势支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效宽带薪酬的缺点美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪资成本上升的速度比传统工资结构快。员工工资浮动容易大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。5.薪资制度与奖励计划1）海尔赛计划该计划的公式为：E=TR（1）（工作在标准以下）E=TR+[(S-T)R]P（2）（工作在标准以上）E=工人所得工资S=标准工作时间T=实际工作时间P=百分数R=每小时工资率海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究”而定，而以已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。（2）100%时间奖工计划如果通过“时间研究”及“工作抽样”决定了正确的时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该计划和前计划的不同，就是在于本计划将奖金率定为100%。（3）卢文计划该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例增加。该计划的公式为：E=TR（1）（工作在标准以下）E=TR+TR[（S-T）/S]（2）（工作在标准以上）E=工人所得工资S=标准工作时间T=实际工作时间P=百分数R=每小时工资率（4）埃默森计划埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使工人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是以一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和，除以工人实际工作时数之和。该计划的公式为：E=TR（1）（工作效率在60%以下）E=TR+P(TR)（2）（工作效率在60%--100%之间）E=e(TR)+0.20TR（3）（工作效率超过100%以上）E=工人所得工资e=工作效率S=标准工作时间T=实际工作时间P=奖金率R=每小时工资率效率等级60708090100工资增加百分率P1481632（5）甘特作业奖金计划此计划近似泰罗论件计划，所不同的是甘特的计划是以标准时间为基础。其目的在奖励工人于限期内完成工作，使充分运用机器设备，以减低成本。此计划公式为：E=TR（1）（工作在标准以下）E=SR+PSR（2）（工作在标准以上）E=工人所得工资S=标准工作时间T=实际工作时间P=奖金率R=每小时工资率（6）团体奖工计划前面所述的各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中，团体奖工计划的缺点是个人成绩难得表现，同时在一个工作上已有很好默契的团体，假如临时加入一位新手，就会使团体的工作成效遭受影响。分组设计销售人员薪酬体系管理人员薪酬体系销售人员的薪酬可能存在的问题业务员提成率随销售额的提高而降低。划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利计算，也会使公司人力成本增加。工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而不是激励弱者变强。业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。未考虑到回款情况未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。现有销售人员的薪酬调整建议提成率按档次逐渐升高。激励开拓新市场,按去年销售额平均水平确定今年的基本提成额规定新、老客户不同的提成率。随时间的增加，提成率逐年减低对于公司回款，规定本月回款的给予一定数额的奖励建立合理的外出报销制度新销售人员的薪酬调整建议新业务员继承的原业务员市场客户，确定较低提成额电话费、差旅费、邮寄费等报销制度应给予更多的支持实行底薪加提成,提成规定在比率要比老业务员低管理人员薪酬调整建议更多采用股票期权、退休金、及其它延缓性薪酬（有效降低流失率）降低固定薪水,增加业绩奖金使用住房等优惠替代薪酬小组讨论薪酬到底是保密还是公开?薪酬公开的优点公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路不会模糊收入和绩效的联系公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感不会导致管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准，从而产生更大的不公平薪酬保密的优点这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。有利于保护个人隐私。可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异作出解释。减少员工由于过高期望而带来的不稳定。什么样的薪资才能称为“合理”—合理薪资的计算合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市场的行情此三个基准来予衡量。薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。1.合理用人费的计算企业的支付能力衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡量用人费制服能力的尺度，其中以③④⑦项较为普遍。①物的劳力生产（生产量÷员工人数）②销货劳力生产性（销货÷员工人数）③销货对用人费比率（用人费÷销货额）④劳动分配率（用人费÷附加价值）⑤附加价值劳力生产性（附加价值÷员工数）⑥单位制品的薪资（用人费÷生产量）⑦由损益分歧点衡量（2）销货额与用人费的比率此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下：由上式可知，倘用人费比率为合理的话，由用人费的支付能力来看，薪资水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内，此处所称的用人费并不限于每月给员工的薪资与津贴，而是包括了为雇佣员工所发生的一切费用在内。因此，除了办公的员工及推销员的薪水津贴，制造过程中的直接人工及间接人工，甚至福利费等亦予列入。（3）劳动分配率劳动分配率由以下的算式来计算：附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。附加价值=销货（生产）-外购部分附加价值=销货净额-（直接原料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+用人费+形成附加价值的各种费用=利润+用人费+财务费用+租金+折旧+税捐（4）损益分歧点损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。损益分歧点的计算如下：利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法如下所示：2.生计费用3.市场行情（三）人力资源开支的保障—如何决定合理的用人费所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、加班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项目。1.销货净额基准法现状用人费=现有人员数*