工资设计问题讨论

提纲一、薪酬设计如何适应企业发展战略二、薪酬设计配合企业核心价值理念三、薪酬设计考虑难点问题讨论企业发展战略和薪酬设计1、企业的产权制度、和所有者期望2、企业的产业结构、企业的资源要素4、企业的发展阶段5、企业的人才竞争战略、和人才发展战略企业发展战略和薪酬设计—1、产权制度产权制度对薪酬系统有本质性影响：国有企业：（国有民营）主要完成从政策性薪酬系统向企业自主变化。所有者期望多，矛盾多，难度大。合资企业：中外员工待遇差距、高级人才本地化股份制企业民营企业：企业发展战略和薪酬设计—产业结构和资源要素不同产业的企业，生产周期、效率和效益规律不同；企业的关键性生产要素、资源要素不同。人力资源在企业中地位不同，其薪酬设计将大不相同。例如：传统工业服务行业文化、咨询、体育IT业、证券、金融业企业发展战略和薪酬设计—企业发展阶段企业发展不同阶段薪酬制度不同：创业期—人治色彩发展期—鼓励竞争稳定期—利于流动、避免沉淀变革期—向变动方向拉动：重组、转型、扩、紧缩等企业发展战略和薪酬设计—人才竞争、发展战略1、根据人才结构和人才市场形势确定人才竞争战略：价格水平人才水平储备战略2、公司发展战略对人员发展战略影响：数量和结构变化，人员培养、掠夺：企业的核心价值和薪酬设计1、企业和员工关系2、企业责任权重3、企业长期目标和近期发展4、提倡竞争、还是强调团队合作5、价值评估：核心资源、劳动力向谁倾斜—价值创造关键人群企业的核心价值和薪酬设计—企业和员工关系1、员工是企业的主人2、企业视员工为创造企业价值的工具3、企业和员工为契约关系：权利和义务交换关系4、企业和员工为盟约关系：企业的核心价值和薪酬设计—企业回报企业如何权重它的责任，和工资设计有很大关系：国家股东顾客员工企业的核心价值和薪酬设计—企业回报强生公司公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分级顾客第一雇员第二社会第三股东第四个人的机遇和报酬取决于个人的贡献企业的核心价值和薪酬设计—长期目标和近期发展企业工资总额和调资幅度设计，和企业如何设计再投入资金和员工利益关系：适度是关键企业的核心价值和薪酬设计—竞争和稳定1、强调竞争意识，能力和业绩—拉大差距：动荡、不平衡为常态2、强调团队合作，工作态度和忠诚—平均色彩：较平衡，利于提倡团队精神企业的核心价值和薪酬设计—价值评估企业对员工的价值评估不同，将采取不同薪酬政策：知识资本、企业核心资源—加大投入劳动力成本—压低趋势薪酬设计中疑难问题讨论1、如何确定工资的市场竞争水平？2、劳动力总成本和工资总额2、确定工资何为公平、合理？3、新员工定工资和老员工定工资？4、高级人才工资确定和风险？5、如何设计适应员工职业发展的工资体系？6、如何减少工资体系改革中的震荡？、如何确定工资的市场竞争水平？1、关注紧缺和关键人才的市场竞争水平2、关注你企业的人才流动状况3、确定可比性4、关键是相同岗位相同职能水平的比较5、利用专业化中介机构岗位值工资工资调查实例：类同企业市场平均某公司工资劳动力总成本和工资总额工资总额的确认企业经营活力：营业总额（经验值：上限１４％）企业经营能力：利税总额（经验值：上限４０－５０％）企业经营费用：盈亏平衡点（必要的留足给够）内部管理需要企业不同发展阶段劳动力总成本和工资总额工资总额的确认企业经营活力：营业总额（经验值：上限１４％）企业经营能力：利税总额（经验值：上限４０－５０％）企业经营费用：盈亏平衡点（必要的留足给够）内部管理需要企业不同发展阶段劳动力总成本：工资福利社会保险培训确定工资何为公平、合理？员工满意度调查：员工心理需求层次、期望值水平（需求倾向）调查员工对现行报酬制度与水平的评价（公平感）调查员工对企业利益分配理念的认识（报酬观念）调查确定工资何为公平、合理？1、下列因素如何进入工资系统：工龄（司龄）、学历、职称、职位、岗位能力大小、经验多少、资历高低2、同岗位但工作水平不同是否应当同工资？确定工资何为公平、合理？企业确定工资报酬依据：承担责任大小+实际贡献大小（岗位值+任职资格）（业绩考核）确定工资何为公平、合理？岗位重要性分析与评价•岗位工作分析•（制作工作说明书）•岗位重要性因素构成分析•（因素结构与权重分析表）•岗位重要性分值确认•（典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算）•岗位重要性分值的应用•（岗位工资、职务消费、福利待遇）•新员工定工资：—承担责任•先定岗位值、再考岗位资格建立薪酬结构的方法：功能型•••知识之广度N□□□知识之广度ABCDE功能性组织详细的工作说明书职位评估指引表与薪酬相关的等级结构基于小组评估建立薪酬结构的方法：时效型主要输出：KPIS：素质：销售开发□□□□□竞争的风险角色与业务贡献相关的“观察力”基于素质或专家团的角色族宽带基于素质的晋升建立薪酬结构的方法：流程型内部公平性项目管理系统设计员分析员程序员等级扁平式组织结构围绕客户的团队工作职业通道和职位族较少等级并且较宽工资带工资工作分析—做什么工作分析---制定工作任务书的依据工作分析应包括以下信息：工作职务名称工作任务完成任务必须进行的主要活动有哪些完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求工作环境分析资格描述—谁来做资格描述--为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘的依据。应包括以下信息：知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、语言能力（本体语言使用和外语能力）经验个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力岗位评估--岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系来考察岗位的相对重要性岗位评估方法•逻辑严密,结构清晰•对于不同的公司有借鉴意义职位说明的作用职位分析及描述职位评估设定级别工资范围•了解工作•测量职位的大小和重要性•为相似的职位群制定公平的级别•建立级别范围和管理政策职位分析，职位评估和级别系统支撑一套有效的薪酬管理体系职位说明的应用工作分析获取信息在人事管理中的应用工作分析工作说明书和资格描述招聘定级和工资绩效考核职业培训任职者与职位：“职位描述”所反映的是职位本身，面向任务，而非任职者，而不是面向人。任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做随着组织发展，该职位可能需要重新定义，反映与时俱进的要求。机构与职位要了解职位,先要了解环绕该职位的组织属于组织，组织架构的基本单位。职位不是孤立的，不同组织相同职位的重要性不一样。重视结果动态的职位评估:投入过程产出知识责任大小解决问题能力*是合理和公正地对职位定级所进行评价,以确定职位对组织的相对价值*是对职位的客观评价,而不是对人的评价职位评估应该是而不是相对的绝对的是主观认为的科学测量精确的以工作为中心的以人为中心的职位评估要素：承担责任和价值评估所需知识和能力水平其工作单位在组织中的重要性评估岗位在本单位重要性评估工作的挑战性（开创）和难度评估风险性评估·······知识关键技能品格和素质学历学习经历工作经验技能1技能2技能3品格和价值观思维情商和人际能力身体管理能力评估要素举例：情商1、对自我情绪管理·自我意识·管理情绪·自我激励2、对他人的感知·理解他人情绪·同理心—善解人意3、人际关系能力：增进良好人际关系职位评估结果职位等级评估得分12200－23513235－27015270－31016360－420．．．．．．职位等级结构：薪酬层级结构的几种模式~`员工职级——职业发展阶梯A1A2A3B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10F1F2F3F4F5C2C3C4C5C6C7C8C9C10D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10E1E2E3E4E5E6C6C7C8C9C10D1D2D3D4D5D2D3D4D5D6D7D8D9D10E1E2E3E4E5E6E7E8D6D7D8D9D10E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10E3E4E5E6E7E8E9E10F1F2F3F4F5管理层市场销售专业人员秘书管理辅助后勤员工新员工定工资和老员工定工资？1、新员工定工资：先定岗位值、再考岗位资格2、老员工工资，主要根据考核结果高级人才工资确定和风险？1、讨论工资2、参考调查3、风险控制：高级人才工资确定和风险？年薪制工资设计（1）基本特点：风险收入额度高（2）适用对象：与创利接近者对全局有影响者（3）操作程序：按月预付年终按约兑付如何减少工资体系改革中的震荡？1、工资的钢性2、新工资体系平稳介入原则3、动态调整到合理