中高层管理人员管理技能提升

1中高层管理人员技能提升管人管事管理者应该干的事情管理实践中，管理技能分别在管人管事管好自己管好自己管人管事管理者应该干的事情管理自己1：与员工谈话，做思想工作。2：指导员工作事情。3：了解员工真实想法，琢磨如何调动他的积极性提升。4：给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。5：对下属进行工作检查及评估1：拟定并下达目标与计划。2：跟踪反馈任务完成情况。3：协调外部资源，处理突发事件。4：接触外部客户并亲自解决。5：分配工作任务。下达工作指令6：当环境变化时及时下达新的工作要求1：管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。2：初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。3：作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。5：中层管理干部管人事件：管事时间=5：5，高层为：8：26：如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格的管理者。4新的时期，对管理提出新的挑战，需要合格的干部，合格职业的员工组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络5汇总起来，逐渐向职业化迈进，也就需要从三个层次建立：职业素养，职业技能，职业行为职业素质职业技能职业行为标准从业人员应表现出的一种职业素质，而不是仅仅凭个人印象和兴趣自行其事从业人员应该掌握的标准的专业技术和能力职业化指是本行业存在的特定的行为规范和行为标准，要求从业人员做事情符合该行业的行为规范与标准职业化行为能力是指从业人员所具备的职业素质，职业技能与本行业行为规范或标准的吻合度6成为合格干部的职业素养与意识大局意识风险意识奉献（分享）意识成本意识团队（合作）意识追求完美(改善）意识以身作则意识1234567测评标准12345123451234512345123451234512345要点说明是否以更全面的视角而非个人利益视角看待问题是否起到模范带头的作用而非仅仅要求别人做到，自己做的很少是否不断改善各项工作，并能够让出现的问题不再出现第二次是否能够宽容对待他人并主动和别人合作而非个人情绪影响工作是否主动将自己的各种心得分享给大家而非一个人提高他人不进步是否能够在花费公司资金和资源时候尽量节省而非只管化不考虑成本是否对影响企业安全和发展的要素做好预案管理而非事后诸葛亮成为合格职业经理人的核心技能目标计划能力资源整合（配置）能力任务分解与授权能力沟通协调能力监控能力识别与使用人才（分工实现人尽其才）决策准确性（无为而治）8管理活动也是分层完成的，其角色与定位也不同，领导者和管理者的差异显现出来经营决策者计划组织者监督执行者方针管理组织与文化建设资源建设促进决策和发展目标管理组织气氛建设资源管理绩效改进任务管理团队气氛营造资源维护流程规范与开发方针与任务团队建设资源投入日常经营自上而下自里向外横向管理自下而上事业心进取心责任心资源整合者核心人才选任者决策者政策与组织规则制定和完善者成为优秀领导者角色创新与营销，实现社会角色与价值10信息沟通者执行者决策者随时成为上级的助手为上级决策提供合理化意见对同级要起到支持与服务的责任落实上级目标分级承担上级任务坚决执行与落实对下属承担他们失误的责任干部的职业角色11识人选人用人育人留人系统化人才管理的模型5P识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才12素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用13成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同专业能力概括能力人际能力职务技能要求能力特征职务晋升14不同职务序列人员素质特征也有所不同专业技术人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力举例经过研究发现人较难改变的内容包括思维方式工作风格兴趣爱好工作价值观人才的价值与作用符合20/80定律，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企业中重要的核心课题之一帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源人数人力资源人力资本有作用有价值人力资源五要素知识经验技能承担风险成果增量贡献劳动密集型企业资本密集型企业技术密集型企业未经本人同意不得私自传播认识下属，知道下属人才是分层分类的唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才18赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素保障因素激励因素成就感赏识工作本身行政管理制度工资工作条件同事关系成长公平的理解公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、平均。公平一般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。现代社会和道德提倡公平，公平也是各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是不存在的，公平一般靠法律和协约保证，由活动的发起人（主要成员）制定，共同参与和共同的遵守。一个得到人民爱戴的组织首先是公平与正义的组织，因此许多国家都在尽可能加大公共服务和社会保障力度的同时，高度重视机会和过程的公平。社会公平就是社会的政治利益、经济利益和其他利益在全体社会成员之间合理而平等的分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等和司法的公正。其中程序公平主要影响与组织有关的效果变量20公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉组织管理中的公平理论亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。其基本内容包括三个方面：1、公平是激励的动力。-环境要求2、公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io—比较投入与产出心理3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。科学家的游泳实验。。结论：比较才能公平因此，企业应该：1，建立机会公平的氛围，重要事项的程序公平与公开。（重要岗位选拔机制、较大资源配置及金额发放、较大违规事项处理）；2，重视员工个人绩效面谈的沟通，从工作表现中谈绩效，引导他正确认识自己的价值与作用。例如：海尔为例，其人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。目标绩效管理体系目标设定过程检查评估与反馈战略性互动性人岗匹配性频次机制保障评价人与事沟通的艺术23对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务按照流程分按照角色分按照区域和工作面分按照客户层面分搜集信息汇总对比分析形成方案动手撰写市场业务拓展销售售后服务全面负责检查监督亲自履行信息传递对外宣传辅助配合华东区华北区军品组渠道组大客户组商业客户组公众组个人零售24个体绩效=企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效组织绩效=？25绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩效率＋绩效业绩更多的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程度的度量。效率更多的指企业的内部运营水平，即对企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。利润提高成本降低质量更可靠效率增强26企业各层管理体系对组织业绩的影响（绩效产生的原因）激励产生绩效训练产生绩效组织产生绩效文化产生绩效人力资本（人的知识、经验技能与才华的综合）监督产生绩效要求产生绩效27使用华恒智信开发的“三级五角色”对公司各级职能进行三级分解，其中角色分配是一个分授权过程部门三部门二部门一岗位四岗位三岗位二岗位一配合部门担任角色部门内各岗位担任角色三级职能二级职能一级职能三级职能分解表模板部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动负责具体项目工作组织实施C履行执行角色次要责任二级角色阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。E参与支持角色连带责任三级角色负责具体项目工作信息传递、实现协调目的D信息传递与协调角色对具体项目过程监督B检查监督对具体项目工作结果负责A全面负责主要责任一级角色备注代码负责范围责任角色28提升组织效率的三个层面模型行业效率部门效率岗位效率资源整合计划与流程组织结构管理授权与分工业务流程与管理流程岗位说明书职业化操作手册29设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标30授权的类型：因人的不同进行有效的工作分解授予任务目标目的被授权对象（下属）被授权对象授权时需要说明的要点做事认真，但思考的少积极主动，平常愿意主动承担责任的人能力较强，善于思考和总结，有大局观的人完成时间，合格的标准及时向上级汇报的周期共同拟定工作详细计划以及完成任务可能遇到的挑战，帮助他共同解决详细交代任务的背景以及在特殊事项出现时候的处理原则科学评价岗位任职业绩评估要素的选择不同岗位的差异的要素同岗位多劳多得的差异同岗位胜任与才能的差异激励产生绩效的模型激励绩效需求物质激励精神激励负面激励责任机制竞争机制不进则退机制收入模式收入结构表扬与认可授权与信赖晋升培养33激励的个人总结及时激励比长期激励更有效精神激励比物质激励更有持久鼓励是最省钱的激励激励与约束对等时最公平短期激励中期激励长期激励34通过有效激励实现企业三种人的绩效转化损人利己合法利己无私奉献假设投入回报投入＝回报投入回报无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时35股票期权方案的设计因素——激励对象；——股票期权的赠予数量；——股票期权的分配；——股票期权的赠予时机；——股票期权的行权价格；——股票期权的等待期；——股票期权的有效期；——股票期权的不可转让性；——股票期权的结束条件；——执行方法(又称行权方法)；——行权时机；——税收规定。激励对象赠与规模数量分配行权价格等待期有效期行权时机执行方式结束条件转让税收规定赠与时机股票期权激励方案图5-6所示的12个期权计划的因素包含了所有的股票期权激励要素基础。36激励的作用改善绩效提升能力提高效率承担责任激励能否起到效果？37观点的误区1上岗不代表合格努力不代表业绩考核不能替代管理活动当上领导就是领导了我已经努力了，业绩不好不是我