很好的一份薪酬教材贾长松薪酬致胜-75页

薪酬致胜北京东方视野高级讲师贾长松2010年5月20日本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》HR管理的现象p贬值化p边缘化p错位化p事务化以实用、实操、实战为唯一目的至今保持100%好评的骄人口碑！2010年网络上绝无仅有的最新完整版必将助你笑傲职场人生！《人力资源-顶级方法与实操大全-2010最新经典版》集合了多家咨询公司和数千家知名企业内部资料，堪称目前国内分量最重、含金量最高、最为实战的一套hr殿堂级宝典！欢迎加QQ：5144.57731索取以下地址，也可直接下载，不需要注册11份16.报及人事分析报告409份15.劳动法规26份14.满意度调查77份13-员工手册411份12.职业生涯16份11.任职资格76份10.企业文化共6800份电子文档2.7G（资料每年升级一次）51份09.人事制度/手册243本08.管理类电子书1482份08.薪酬福利201本07.励志书籍547份07.绩效管理396份06.心理学1198份06.培训649份05.项目管理1206份05.招聘与人才测评112份04.领导及管理技能439份04.人力规划351份03.咨询管理工具69份03.胜任力素质模型358份02.战略管理17份02.组织设计876份01.hr总监实战教程939份01.岗位分析下部：hr总监8大强化提升工具上部：人力资源16大必修模块总目录下载：《人力资源-顶级方法与实操大全--2010最新经典版》一让您提前5年问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典行为、品质心理、交往能力、种子素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、氛围心情、关系愿景、文化（2、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况薪酬机制是企业最为重要机制的一环q硬机制：1、员工任用机制2、绩效管理机制3、薪酬福利机制4、所有权机制q软机制：1、文化机制2、创新机制3、激励机制无数个企业的强力经营者外延业务q职业经理人做公司把本企业客户摘走q如何处理:q用人的四个层面:q1、打工层面q2、合作层面q3、知位层面q4、移位层面无数个企业死在按劳分配，多劳多得按劳分配按生产资料按资源分配效率与效能的关系年收入（万元）年工作时间（天）且工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）2254878.749.840.1642548157.4819.680.3362548236.2229.520.4882548314.9639.360.66102548393.7049.200.80无数个企业不知道员工欠资格上岗q胜任力与欠资格上岗的区别q老板的欠资格q员工的欠资格q以人为本的时间与发展之路无数个企业死在哈佛理论上q骆驼与兔子q有效果与有道理q成立期q风暴期q断奶期q定位期q表现期q品牌期员工最需要的八项酬劳q安全q宣泄q机会q尊重q快乐q成长q情感q赏识所以人力资源要了解的规律人的特性：q贪婪性q懒惰性q好色性忠诚的原因神秘的、强大的、必需的痛苦来源于三个方面：比较之中欲望不能满足自我改变（舒适地带）规律2q人性资本q托福q天份q技能q工作动力q生存的q愿望的q兴趣的一个理论：薪酬管理的理论基础q昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁q理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性q关键性人才：决定3-5年企业发展的人才q生存源头人才：决定企业利润状态的人才q不可替代人才：市场上缺少的人才三种人才的用人办法及薪酬办法关键人才生存源头不可替代人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形员工他走了，原因是什么1、企业发展前景2、薪酬不合理3、与上级关系冲突4、绩效不公平5、归宿感6、身体与创业的原因员工成长图与需求分析欲之则供之吸引力，影响力，创造力，稳定力不一般的能量付出，不可替代健康，理想实现，兴趣事业平天下品牌期影响期股份，期权，高福利，丰厚收入撑控局面，力挽狂澜管理，领导，创造，高级技术尊重，社会地位，二次成长治国绩效期能量期交通、福利，奖金，丰厚工资中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度结婚，生子，房子，孩子，稳定期齐家断奶期脆弱期机会，生理保障希望，持久事务性工作，风暴表现方向感，安全感，基础收入立业风暴期危险期基本工资执行力事务性工作，热情，冲击力住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入安身成长期矛盾期企业付出企业需求员工付出员工需求比喻员工时期智者智者能者工者贤者品行思维技能勤奋自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂员工的归宿感系数一级企业开工资二级企业发福利三级企业搞培训四级企业重提拔五级企业勤赏识六级企业施恩德最高企业保生命海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法q海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，q它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。q海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。q海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。智能水平q智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：q专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。q管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。q人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。解决问题的能力q解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。q一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面：q（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。q（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。岗位所承担的责任q这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：q（1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制q（2）岗位对公司目标实现的影响程度。q（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。定义：专业理论知识（智能水平）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO定义：人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总定义：解决问题的能力q解决问题的能力有两个子因数。q思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。q思维难度：指思维的复杂程度。定义：思维环境的等级划分q高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助q常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。q半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。q标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。q明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。q广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。q一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。q抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。定义：思维难度的等级划分q1重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。q2模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。q3中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。q4适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。定义：承担的职务责任q承担的职务责任有三个子因数。q行动的自由度q职务对后果的影响q职务责任定义：行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.定义：职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序