技能工资体系设计(ppt 88)

能力工资体系岗位工资在其位、取其酬绩效工资干多少（好）、得多少能力工资有多好、得多少有好能力，就会有好绩效案例主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。为什么替身演员能更轻松地拿到更多的报酬？“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力工资也就有着不同的体现形式，主要包括一、能力工资的形式技能工资（Skill-basedPay）知识工资（Knowledge-basedPay）胜任力工（Competency-basedPay）基于任职资格的工资（Qualification-basedPay）（1）技能工资技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系。技能工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。（2）知识工资知识工资有时也被认为和技能工资是同一种工资体系，更强调员工的学习与培训。典型的知识工资计划直接将工资与员工参与的培训项目和培训课程（包括专业技能培训和通用技能培训）联系起来，“学分”成为工资点数的基础，并且基于员工的培训效果来支付工资或获得工资增长。知识工资计划的适用对象不局限于蓝领技术工人，也可用以对服务类、管理类和研究类人员进行激励。人们熟悉的培训生计划、在职或脱产攻读学历的培养计划、轮岗培训计划等学习结果都会与最终的工资水平相联系，这些都是知识工资计划的具体形式。（3）胜任力工资随着“胜任力”概念的提出，以及“胜任力模型”在人力资源管理实践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。这里所关注的“胜任力”主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下”的深层人格特质，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等“软能力”。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术专家等）。（4）基于任职资格的工资这里的“任职资格”其实是将以上所涉及的技能、知识和胜任力等能力要素进行整合建立的能力等级序列。人们通常所熟悉的“职称”其实就是一种任职资格序列。除了国家或行业发布的标准化的职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实际需要开发自有的任职资格体系，与职位体系一起，作为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。能力工资体系的特点：1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展二、能力工资的特点和内涵员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能力而不是岗位联系在一起，即组织更多地是依据员工所拥有地工作相关SKC而不是其承担地具体工作或岗位地价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。能力工资体系的本质：三、能力的基本类型（1）深度能力通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。（2）广度能力要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所需要的多种一般性知识、技能。往往要求任职者不仅能够胜任本职位范围内需要完成的各项任务，而且能够完成职位范围外的其他一般性工作任务。能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作。员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。早在20世纪40年代，就有公司将知识工资计划运用于生产线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。20世纪80年代以后，随着科技的发展,越来越多的工作不再由手工来完成，而是转为自动化。工作范围有必要重新划分,一个工人（尤其是加工制造业里的工人）需要承担比过去更多的工作内容。工作的合并以及一个工作职责的拓展，要求工人比以前具有更多的与工作相关的技术和知识，也增加了工人的自主性和团队精神。因此，公司只有给员工提供知识和技术培训的机会，鼓励员工熟练运用他们的掌握的技术，才能使公司保持竞争优势，全球竞争的加剧使得这一点显的尤为突出。许多证据都表明,一些强调员工学习和重视员工学习能力的公司都能取得了令人信服的业绩。四、能力工资的起源与发展从员工的角度来看，它可以提高员工的基本素质在大多数能力工资系统中，员工可能掌握更多的技能并且保持一定的熟练度，同时员工在工作中也拥有了相当程度的自由独立的处置权，因而员工的自我管理能力得到提高，这就形成了一个更能够激励人的工作环境。此外，那个能力工资还能够增加员工的责任感和工作积极性，提高员工的满意度，使员工的灵活性增加，因而也增加了员工的工作保障。对公司而言，它可以提高公司的业绩和综合竞争力。在能力工资体制下，员工通过学习知识和技能，对公司的整个生产流程了解的更加深入，从而提高了生产力和工作质量，生产率提高促使了成本的降低。员工对生产了解的越多，产品生产的质量就越高。其次，采用了能力工资可以使公司缩减人员，因为技术全面的员工能够更好代替缺勤的员工，员工接受了培训，就获得了处理更多更深入的工作内容的能力，能够从事范围更广泛的工作。人员的灵活性使得在公司发生意外时公司就不必再花费财力、人力来应对应急事件。同样，能力工资制也鼓励员工在职位之间的流动，因为员工掌握了更大的工作范围的技能，所以能力工资制比较适合员工参与度高的组织设计，从而使得企业的凝聚力和竞争力得到充分提高。五、实施能力工资体系的意义六、能力工资体系的缺陷（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化传统的薪酬体系均以工资的“产出”为关注焦点，如生产产量、质量或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，一直是企业内部分配的一个重要原则。能力工资体系则与此相反，关注点放在“投入”方面，即以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资的支付。知识的增多、技能的增强却并非是业绩提高的充分必要条件，二者没有必然的因果关系。西方学者E·迈克纳等在《人力资源管理》一书中指出，技能工资“要与使用这些技能直接有关的业绩挂钩”。所以事实上，企业在内部分配中仍然普遍坚持以劳动量即生产产品数量、质量或业绩作为直接依据，而不是凭某一个“员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力”。哪怕是个初级技工，如果他的业绩比高级技工突出，他在工资分配中所占份额理所当然地要比高级技工多，反之亦然。能力作为人的潜能，如何发挥，发挥到何种程度，很难细化、量化和数字化，先天具有弹性和不确定性，因此不能直接充当工资分配中的刚性指标。为了解决这个问题，有些企业在把能力工资作为基本工资之外，再加一块“业绩工资”，来确保解决员工的“吃饭、穿衣”问题，在这种情况下，技能工资似乎就成了虚名而已。（二）成本增长是能力工资的死穴能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强，并不会像绩效结果那样可能时好时坏，且其快速增长和“薪酬刚性”，使成本增长成为能力工资的死穴。20世纪90年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力工资的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。因此，设计能力薪酬时，需要特别关注对成本的全面预算。既要关注总量，更要关注增量。一般来说，能力工资的增长倾向于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于能力薪酬本身与培训计划密切相连，因此可以大力强化各种培训开发机会对人员的激励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货币薪酬的增长压力。（三）技能工资本身具有缺陷岗位载体缺位岗位是能力的载体，而能力只是岗位要素群体中的一部分，且不能脱离岗位而存在。如电工的技能就不能游离于电工岗位之外。电工的劳动岗位按工作性质可分为安装电工、维修电工、值班电工；按作业场所可分为井下电工、地面电工和高空架线电工；按电力强度还可分为强电工、弱电工。这些岗位的劳动强度、作业环境和条件是存在极大差异的。即使是同一个技能等级的员工，在不同的岗位上承受的劳动强度和心理负荷也是不相同的。在工资分配中，应当综合考虑岗位诸多因素，但技能工资只是考虑单一的技能，故有失公平。人的因素缺位技能作为劳动者的潜在能量，能否释放，释放多少，不仅取决于劳动者本身的素质、劳力和反应能力，还取决于他的年龄、经验和职业道德。以身体素质和年龄为例，通常情况下，男性在50岁以后，由于身体感觉器官功能渐次衰减，有相当一部分人对实际操作已表现出力不从心，有的则不能上线操作。如一名超过50岁的焊工，不论他的技能多么娴熟，一般也不应该安排登高焊接和高精度预制构件的焊接。与此相反，经验则随职业工龄的增长而不断丰富。技能工资片面强调认定的技能，忽略了人的综合因素，往往容易挫伤部分年龄偏大员工的生产积极性和创造性。决策一：那些职位应该包含在能力工资体系中？一个企业可以设计一个囊括所有职位的或者包括部分职位的能力工资系统，这取决于工作流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，能力工资体系中的职位应该是相互关联的。这在连续技术过程中的体现最为明显。一旦决定了哪些职位应该包括在能力工资体系中，下一步就是分析这些职位。细致系统的工作分析是能力工资体系成功的先决条件。在工作分析中，首先界定的是职位要完成的不同任务，根据这些任务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需要完成的任务决定职位对该职位上的员工的要求（知识、技术以及能力）。一旦工作任务被确定下来，那么职位所需的能力也就确定下来了。下一步就是将能力归结到不同的“能力群”中去，这将形成能力工资体系的基本报酬因素。六、能力工资体系设计中的关键决策决策三：应该设计多少个能力群？（能力晋升通道）专家发现，采用能力工资体系的企业中，能力群的数量从2到50不等，平均数量为10。经验证明，能力群的数量影响能力工资体系的有效性。专家发现能力群数量多的不如能力群数量少的能力工资体系有效。这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即能力群少的系统更容易理解。决策三：能力等级如何划分设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组合成“能力群”。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适合的方法。1、阶梯模型这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。2、能力群模型在此模型中，员工的晋升不是直线阶梯型的，而是在员工达到入门能力水平（A能力群）后，就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职位所需的技能，如B能力群和c能力群中的职位所需的技能。员工掌握同一能力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶能力群中的能力所带来的薪酬增长是不同的。3、职位点数累积法（JobPointAccrualModel）如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可以采用传统的岗位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个岗位评分后，能力与职位相对应，员工掌握的岗位能力越多，积分也越高，积分与收入相关联。如果采用能力工