人力资源9员工薪酬管理

1员工薪酬管理•一般而言，每个人感受到的奖励可以分为两个层次：初级的和中级的•初级奖励只满足基本需要，不能促进工作；中级奖励能够促进工作。得到承认和拥有技能的自豪感属于中级奖励。一个人得到的承认越多，就会有更多的、更重要的承认成为他期望的中级奖励。想要得到更多的承认的愿望可以成为促进员工努力工作来满足这种愿望的巨大动力•研究表明，与工作条件相适应的个人奖励形式的激励对工作绩效的促进效果比较高，而集体奖励形式的激励对工作绩效的促进效果比较低，但有助于降低离职率，提高士气和增加员工对企业的忠诚，从而提高生产效率2员工个人激励•员工个人的激励计划要求绩效考核要针对员工个人的绩效而不是集体的绩效，同时员工报酬的增加是一次性的，并不计入基础工资（销售人员按其销售额的比例提成是典型的员工个人激励计划）•绩效工资制度与员工个人激励计划效果具有相互补充的性质•——绩效工资制度下员工薪酬增长幅度短期内有限，相对于员工付出的努力，增加的报酬对员工心理上的激励作用较小（尽管从长期看员工的基础工资将随着报酬的增加而增长）•——员工个人激励计划在绩效突出的情况下，报酬比绩效工资制度下大得多，对员工个人激励效果明显；且报酬的增加仅限于当期支付，企业人工成本不构成上升压力3员工个人激励•员工个人激励计划发挥效力条件：•——员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件•——企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系•——报酬的数额必须足以补偿员工达成既定目标所付出的努力4员工个人激励•根据员工贡献确定报酬•——设置工资幅度（第八章）•——实行绩效工资（衡量绩效的层次，取决于员工个人的绩效还是集体的绩效；薪酬的增长是一次性的还是永久的）员工个人集体计入基础工资绩效工资无不计入基础工资激励工资，一次性奖金，佣金，红利增长分享计划，利润分享计划，股票期权，红利5员工个人激励•长期激励薪酬计划是指根据超过一个（通常3-5年）的绩效周期来评定员工绩效并据此对员工进行激励的计划•长期激励计划把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织的长期绩效考虑，避免员工的短期行为。还能培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础•长期激励计划最初是激励和引导企业高层管理人员的行为，随着计划的发展，越来越多公司开始将这项计划运用到中层管理人员甚至是普通员工的激励中6员工个人激励•经理持股计划——经理人员按照与资产所有者约定的价值出资赎买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利。高层管理人员的个人利益与企业利益紧密地联系在一起，使企业高层管理人员从关注自身利益的角度出发，关心企业的经营绩效•员工持股计划（EmpioyeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股委员会进行管理运人作，员工持股委员会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式7员工个人激励•ESOP有两种形式——杠杆型的员工持股计划和非杠杆型的员工持股计划。在两种计划下，雇主都将建立一个员工持股计划信托基金会，企业每年会给予该计划一定的股权或现金，用于购买应购买的股票。基金会将为员工掌管这些股票，并经常通知员工其账户的价值。股权的分配可以根据员工的工资和资历进行。当员工离开企业或退休时，他们可以将股票出售给公司，如果股票公开交易，他们可以在公开市场上出售这些股票8员工个人激励•杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的•——成立一个员工持股计划信托基金会•——由公司担保，该基金会出面以实行员工持股计划为由向银行贷款购买公司股东手中的部分股票•——购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其他福利计划（如员工养老计划等）中转来的资金归还银行贷款的利息和本金•——随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入员工账户9员工个人激励•非杠杆型的员工持股计划是指公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的15%。当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到工资总额的25%•——由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，员工不需做任何支出•——由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值•——当员工退休或因故离开公司时，将根据一定的年限要求取得相应的股票或现金10员工个人激励•股票期权最初更多的是针对高层经理人员设计的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。该计划对经理人员购股后出售股票的时间期限做出了规定•经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可以转让。另外股票期权通常只给予经理人员享受公司股票增值带来的利益增长权，一般不向经理人员支付股息11员工个人激励•期股计划是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员可以达到预期绩效后或是在预定的时间后兑现。只要经理人员经营绩效达标，不用花钱或花很少的钱即可获得约定的股份。但在兑现之前，期股只有分红、转让、继承等部分权利，其股票收益将在中长期后予以兑现•期股制的核心是股票，它具有强制性，一旦经理人员选择了期股，他必须按约定的价格购买股票。期股制度使经理人分享到一定的剩余索取权，并承担相应的风险，故对其激励具有长期性，对其行为具有约束意义，有利于企业资产增值和持续稳定地发展12员工个人激励•期股制度构成要素•——实施激励的主体，即决策者一般是企业资产的所有者或其授权机构•——期股的受益人，即期股的购买及拥有者，一般具有经营决策权的高级管理人员•——期股的有效期，即选择权的有效时间•——期股的协议购买价格，即施权价•——期股的购买数量，考虑发挥其激励与约束作用，又不能损害所有者权益13员工个人激励•不同类别的员工的激励策略有所不同•——计件制（操作员工）•——佣金制（销售人员）•——底薪制（预先知道收入，人事费用可测；管理人员指派工作容易，有助于提高销售人员对企业的忠诚程度；可以鼓励业务人员开发长期客户，而不仅仅注重眼前销售成绩）•——加薪或非金钱奖励（专业人员）14员工个人激励•员工激励系统的管理•——制定较高的工作绩效标准（平庸的标准很难带来卓越的成就）•——建立准确的工作绩效评价系统•——训练各级主管人员提供工作绩效评价技巧和向下属传达评价意见的艺术性•——把奖励与工作绩效紧密联系起来（如用年度工作绩效奖金来奖励员工突出的贡献，用提高工资的办法来奖励受到晋升的员工）•——制定一个范围比较宽的提高工作绩效的指标15员工个人激励•员工激励计划失败原因：•——所支付报酬的奖励价值过低，无法唤起员工积极工作的努力•——员工的工作绩效与奖励之间的联系方式不明显•——激励不是采取临时性奖励的形式而是采取永久性提升工资的方式，可能会进一步降低工作绩效与奖励之间的联系•——主管人员往往由于缺乏进行公正评价的能力而抵制工作评价•一般而言那些使工作绩效与奖励密切相关的绩效奖励计划很可能产生比较高的工作绩效（尤其是计划开始执行1-2年后）16员工个人激励1、请最高经理人员出席宣布开始执行计划的仪式和完成计划后的发奖仪式2、教育主管人员关心计划的规则和计划对他们本身提出的要求3、使整个计划的实施有一个激动人心的开端，进行计划执行期间的宣传工作并提出有关的报告4、把一个长期计划分解为重点和奖励类型不同的短期计划5、为员工的家庭成员提供奖品，争取他们对计划的关心和支持，并在计划完成后把奖品和贺信送到员工家中6、计划目标完成后，开一个庆功宴会、发奖大会或总结宣传大会，来正式结束整个计划，并总结出激励计划中最成功的经验继续进行17员工集体激励•在现代大机器生产和专业化分工条件下，产品是在很多人合作的情况下生产出来的，因此管理人员无法说清楚每们员工在企业整体目标实现过程中各自的贡献是多少，而且管理人员本身的绩效衡量也存在问题。因此，集体激励计划就是成为支持团队合作工作方式的激励方法——只要不是在员工个人层次上实施旨在影响员工报酬的所有激励计划都可以被称为集体激励计划18员工集体激励•小组奖励计划是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。在小组奖励计划中，公司是在小组达到事先设定的绩效标准如顾客满意度、安全记录、质量和生产记录后，才给组内的每个员工发放奖金——组员平均分配奖金，根据组员其对小组绩效的贡献大小得到不同数额的奖金，根据组员的基本工资占小组成员基本工资总数的比例确定•小组奖励计划可以鼓励组员学习新的技术，并且承担更广泛的工作责任。这就要求强调团队内部和团队间的合作，奖励员工作为组员而承担额外义务和他们必须获得的技术和知识，并鼓励组员达到小组事先设定的目标19员工集体激励•利润分享计划和增益分享计划是集体激励计划的两种基本形式•利润分享计划指的是用赢利状况的变动来作为对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或以存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工•利润分享计划的理论依据是参加利润分享计划的员工对组织和组织的利润目标公有更高程度的认同感，可以使员工更加关心公司的发展，努力工作，减少浪费，因此将促进劳动生产率的提高。此外，如果企业没有利润，那么就不会发生员工激励费用20员工集体激励•利润分享计划的缺点是如果由于经济不景气等员工的努力无法控制的因素使得企业利润水平没有超过预定的目标，那么即使是最优秀的员工也无法得到奖励。在以延期支付的方式发放奖金时，员工获得这一奖励与员工的努力之间的时间间隔比较长，易使工作绩效与激励之间的联系减弱。此外，在实行利润分享计划的情况下，绝大多数的做法是每个员工得到的利润份额都相同或者与每个员工的基础工资成比例，因此员工得到的奖励与个人的工作绩效之间可能缺少明确联系21员工集体激励•增益分享计划是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后将节约额度的某一事先的比例在这一部门或整个企业中的全部员工之间进行分配。增益分享计划的主要目的是用薪酬为纽带将员工个人的目标和组织整体的目标连接起来，同时强调组织绩效的改进是员工个人和团队共同努力的结果•班组层次的增益分享计划最适合工作需要组员密切合作的情况•——那些从事间接服务的个人绩效不容易观察的员工可以得到奖励•——避免员工之间的恶性竞争（但可能引起班组间的恶性竞争）22员工集体激励•利润分享计划通常是在整个公司范围内来实施的，而增益分享计划通常是在各个部门的范围内来实施的•尽管两种员工集体激励计划在本质上非常相似，但从最终效果来看，增益分享计划中员工的努力与个人收益之间的联系更容易被员工感受到，因此对员工的激励效果会更强一些。利润分享计划首先涉及目标利润的确定、管理阶层的决策质量，而后还要涉及当期利润的核算方法，而利润形成受经济周期等外部因素影响，员工对利润的变化是难以观察和控制的。增益分享计划中人有组织中存在良好的员工关系，组织重视员工参与决策中的作用，增益分享计划才能够具有真正的意义23员工集体激励1、企业的规模要比较小，员工数量一般在500人以下2、员工年龄比较大，员工的学习曲线已经变得比较平坦，员工绩效的标准可以根据过去的表现确定3、企业在财务指标方面的衡量方法比较简单，而且过去的财务状况良好4、本公司所面临的产品市场需求旺盛，能够吸收公司增加的产出5、员工能够控制产品的生产成本6、在组织中有一种开放的和高度信任的气氛7、在企业中采取员工参与式管理8、企业中没有工会，或者工会积极与企业合作9、企业在过去没有采用过加班的做法10、企业生产的季节性波动不明显11、工作任务底线存在高度到中度的相互依赖12、企业几乎没有什么资本投资计划13、企业的产品具有稳定性14、企业的财务主管值得信赖，并有能力解释财务指标的变化15、企业实行开放工的沟通政策，愿意发布财务结果16、生产部门的管理人员值得信赖，积极投入这一增益分享计划，并有能力阐述这一