人力资源管理 第七讲 员工培训

1第七讲员工培训2企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。——松下幸之助3一、员工培训的目的培训的目的：1.育道德2.建观点3.传知识4.培技能培训中的知和能：反映企业经营实践的两个特征：1.强烈的应用导向性：»知：为解决实际问题而研究和建立的概念、原理等；»能：能见实效、可操作。2.多元性、复杂性和动态性软性的、间接的硬性的、直接的培训中的知、能分类：一是基础知识；二是专业知识；三是广度知识。能力：硬能力：技术性专业能力软能力：人际、沟通、冲突处理能力、独立解决问题的能力等4培训的基本作用：改善员工绩效知识技能培训项目态度动机行为绩效图1培训与开发的作用模型5二、员工培训系统模型1。需求确定2。目标设置3。计划拟定4。活动进行5。总结评价情况分析：组织工作个人1，技能培养2。知识传授3。态度转变6系统培训模式确定培训需求计划和设计培训实施培训评价培训结果7（一）、如何确定培训的需求培训的五W理论确定培训需求的三个层面对环境支持体系的分析8培训的五W理论Why——为什么要培训？Whom——对谁培训？What——培训什么内容？Who——谁进行培训？How——如何培训？9企业需求与培训的关系企业战略企业发展计划部门培训计划个人培训计划培训反馈沟通10培训需求分析模式是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训需要哪些方面的培训需要多少培训哪些人员需要培训11个人层面的培训需求（缺口理论）希望的技能水平现有的技能水平所需的培训水平12（二）培训目标的确定目标要有激励性：•激励可以强化受训者的动机目标要有一定的难度：•使受训者感到有一定的挑战（但不望而生畏）目标要进行具体分解目标不仅影响受训者的动机，而且影响培训者的期望；而培训者对受训者的期望大小在相当程度上决定着受训者的表现。此即培训中的“皮格马利翁效应”：•希腊神话中塞浦路斯国王，用象牙雕塑了一位名叫加拉蒂亚的少女，不久，他就陷入了对雕塑的热恋。由于他虔诚的祈祷，爱和美的神赋予了加拉蒂亚真正的生命。他的热切愿望使他的期望变成了现实。•强化理论认为，积极的强化可使行为逐渐接近理想的目标13皮格马利翁效应•1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了个实验：•他们来到一所小学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，极为认真地告诉校长、老师，并透露给这些学生说：这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久将来产生“学业刺激”的潜力。其实，这份名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果。但8个月后再次进行智能测验时出现了奇迹：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情特别深厚。再后来这18个人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。•他们借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为：“皮格马利翁效应”。即期望心理中的共鸣现象•传说，皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热忱的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。14（三）拟定培训计划确定培训内容确定培训师确定教材确定培训地点准备好培训设备决定培训时间发通知办理各种手续15培训内容的制定确定学习内容选择培训策略和媒体合理安排教学进度教学过程的实施和分析评价结果的分析形成优化的教学方案修正优化教学目标16（四）培训的实施实际进行培训并有效监控：•教学内容是否超出规划？•中间教学效果如何？17（五）培训的评估评估标准要以目标为基础要与培训计划相匹配要具体、要可操作评估模式18柯氏评估模式培训层次的评估受训者反应评估知识层次的评估工作表现的评估组织绩效的评估19培训效果的评估与反馈培训效果评估的四个层次：1.反应层次：问卷测试受训者对培训的总体感受；2.学习层次：书面测试、操作测试、情景模拟等，测试其培训前后的知识、技能和态度的变化；3.行为层次：运用3600测试受训者的行为、态度、方式与业绩的改善程度；4.结果层次：个人产出、贡献及组织效益等。量化测定：•TE=（E2-E1）*TS*T-C•其中：TE=培训效益20培训效果的量化测定TE=（E2–E1）×TS×T–C其中：•TE=培训效益•E1=培训前每个受训者一年产生的效益•E2=培训后每个受训者一年产生的效益•TS=培训的人数•T=培训效益可持续的年限•C=培训成本•例；某公司开办一推销员培训班，受训人数为20人，时间3天，培训费10万元，受训前、后每位推销员一年的销售净利润分别为10万元和11万元，培训的效果可持续3年。•根据上述公式，可得：•TE=（11-10）×20×3–10=50（万元）•该公司的培训效益为50万元，投资回报率=50÷10=500%21培训效果测定方案设计测定测定测定培训测定测定测定2培训测定1测定4培训测定3方案4对照测定方案3多重测定方案2前后测定方案1简单测定培训测定测定培训培训组对照组22环境支持体系分析培训培训的工作环境培训的一般环境制度设计学习环境培养经费培训者组织支持自然的人口的社会的经济的政治的教育的技术的文化的23阿什里德模式离散阶段整合阶段聚焦阶段组织的培训职能发展水平24三、员工培训的方式与方法（一）培训的两大方式（二）培训中的两种学习方式（三）三维学习立方体（四）员工培训的基本方法25（一）培训的两大方式以培训者为中心的方式(TrainerControlled)以学习者为中心的方式(LearnerControlled)26两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高*理论讲授*案例研究*角色扮演*计算机辅助*视听教学简单知识*自学*合同式学习*函授复杂知识内容内容27（二）培训中的两种学习方式从组织行为学角度看，有两种性质不同的学习：•代理性学习：非第一手知识，别人的经验、阅历和结论；•亲验性学习：第一手经历与技能，亲身体验所得。28（三）三维学习立方体实践自主交往ABCEDGHF29（四）员工培训的基本方法授课读书电影录像游戏研讨会T小组角色扮演工作轮换案例分析计划性指导30各种培训方法与内容的效果比较内容方法获得知识转变态度解决问题技能人际关系技能参与者接受性保持知识案例研究451514研讨会134452授课877873游戏542327电影668645计划性指导386781角色扮演223136T小组71526831四、员工培训的主要类型新进员工引导培训（职前教育）管理人员培训•总经理技能培训•经理技能培训•基层管理者培训科技人员培训操作人员培训32（一）新员工引导培训企业概况企业文化与经营理念企业主要政策和组织结构员工规范与行为守则企业报酬系统安全与事故预防员工权力和工会职能部门介绍具体工作责任与权力企业规章制度工作场所与工作时间新员工的上级、同事和下级培训内容33新员工对单位的期望获得应有的尊重获得对环境和职务的了解获得发展与成功的机会34（二）管理人员培训追求卓越心态、领导技能、人际关系技能、聆听技能、团队建设、时间管理、解决问题技能、决策技能、开会技能、信息沟通、公共演讲技能、员工激励、战略管理、谈判技巧、组织发展、企业再造等。35五、培训与开发中的主要问题及其对策（一）培训师的选择与培养：考虑三个维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。1.卓越型培训师2.专业型培训师3.技巧型培训师4.演讲型培训师5.肤潜型培训师6.讲师型培训师7.敏感型培训师8.弱型培训师36（二）培训预算国际大公司：1%—3%；最高：7%；我国目前：低于1%企业培训总预算的使用；•方案1；•30%内部有关人员的工资、福利及其他费用，30%企业内部培训，30%送外培训，10%机动。•方案2：•50%内部培训，40%送外培训，10%机动。37总结：什么是培训？为什么是现在为什么是现在培训显得如此的重要？什么是培训？培训的四大要素培训的类型38培训的使命（一）人力资源资源管理学家O.Gleenstahl认为培训的使命是：引导新员工(InductionandOrientation)改善绩效(PerformanceImprovement)提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTopLeading)39培训的使命（二）我们认为培训的使命应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展进而实现组织目标40现代培训与传统培训的区别传统的培训现代培训教育观学校教育的补充对“企业人”的改造特征注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为教什么，学什么学习的主动性和积极性的发挥培训责任培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参与41东西方培训观的区别西方培训观培训是为了增加员工的能力培训是作为竞争的利器培训是变革的前奏培训是为了建立企业文化培训是为了进行人力资本的储备中国培训观培训是一种福利、奖励培训是作为提升的依据培训往往会增加员工的流失42培训四大要素模式培训内容培训者学习者43过渡型培训模式目标计划实施评价远景使命价值非系统性探索实现44谢谢你！ThankYou!45