人力资源管理第9章员工激励和绩效考核

第九章员工激励和绩效考核•引例：•通用电气（中国）公司的考核秘笈工作流程图制定激励方案制定绩效考核方案实施绩效考核方案任务一制定员工激励方案•【知识目标】–了解激励的作用–理解激励的过程–掌握激励的类型和方法•【能力目标】•能够运用激励方法有效激励员工工作流程图•激励的概述激励的基本理论激励的基本原则常用的激励手段制定激励方案任务一任务引入尖端公司是一家生产软件的公司，是由一群大学毕业生创立的。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的几个人发展到十几人再发展到几百人，业务收入由原来的每月十几万发展到每月上千万。因为扩展过快，公司更多地注重业务的发展，但管理制度并没有随之完善。与此同时，公司领导明显感觉到，员工的工作积极性越来越低，离职率也逐年增加。随着软件市场竞争越来越激烈，尖端公司的老总意识到员工较低的工作效率和较高的离职率会影响公司的发展，于是召开高层会议，希望能够扭转公司当前不稳定的状况，稳定军心。在会议上，各高层各抒己见，但大家都同意一个观点，就是通过高薪来留住和激励员工，他们相信：重赏之下必有勇夫。公司老总也想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。于是，尖端公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。任务一任务引入•高薪的效果立竿见影，尖端公司很快就吸引了大批有才华有能力的人。一时间所有的员工都很满意，大家的热情高，工作积极，公司发展势头也逐步高升。但这好景不长，不到半年，公司的状况又回到了从前。•尖端公司的高工资没有换来员工工作的可持续的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。到底该如何提高员工的积极性呢？•任务：分析尖端公司高薪激励方案失效的原因，并为尖端公司制定一个新的激励方案。任务一任务分析•在传统观念里面，我们一直认为高薪水能够带来高效率，但是任务中的案例说明，高薪的激励作用是快速的，但也是短暂的，那么，我们如何才能使员工受到的激励是长期的呢？除了高薪，我们还应该如何激励我们的员工呢？要回答这些问题，我们必须具备以下知识：激励的概念和激励的本质；激励理论与激励的基本原则；常用的激励手段等知识。任务一知识链接一、激励概述•激励是激发人的行为动机并使之完成组织特定的目标的过程“要我做”自身动力“我要做”外部动力激发吸引力一、激励概述需要动机行为目标反馈图7-3激励过程的基本模式二、激励的基本理论•1.马斯洛的需要层次理论•马斯洛将人类需要由低到高分为5个层次：–生理需求–安全需求–归属与爱的需求–尊重需求和自我实现自我实现需要尊重需要归属与爱的需要安全需要生理需要二、激励的基本理论•马斯洛认为五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。二、激励的基本理论•2.双因素理论•双因素理论是美国的行为科学家赫兹伯格（于1959年提出来的，又叫做“激励、保健因素理论”。•双因素理论把影响职工工作积极性的因素分为两类：–保健因素:造成职工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性–激励因素:使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意，激励员工，调动积极性，提高劳动生产效率二、激励的基本理论•3.期望理论•1964年，弗鲁姆提出了管理中的期望理论。此理论的基本点是：人的积极性被激发的程度（M），取决于他对目标价值估计的大小（V）和实现此目标概率大小的乘积（E）。用公式表示为：•M=V·E•这个公式实际上提出了在进行激励时，要处理好三方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件:–第一、努力与绩效的关系。–第二、绩效与奖励的关系。–第三、奖励与满足个人需要的关系。二、激励的基本理论4.ERG理论•ERG理论是奥德弗于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类:•（1）存在需要。•（2）关系需要。•（3）成长需要。•他认为各种需要可能同时具有激励作用，如果较高层次的需要未得到满足，就会出现倒退，对满足较低层次需要的欲望就会加强。也就是人们可以同时去追求各种层次的需要，或者在某种限制下，在各种需求之间进行转化。二、激励的基本理论5.成就动机理论•麦克利兰提出个人在工作环境中的需要主要有成就需要、权力需要和归属感需要三种。–成就需要–权力需要–归属需要•麦克利兰认为成就动机具有挑战性，可以引发人的成就感，增强奋斗精神，从而对人的动力产生影响。二、激励的基本理论6.公平理论•公平理论又称社会比较理论，基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。这种比较可以可以通过下式进行：•式中：•OP——对自己报酬的感觉；Oa——对别人所获报酬的感觉；•IP——对自己所作投入的感觉；Ia——对别人所作投入的感觉；•OH——对自己过去报酬的感觉；IH——对自己过去投入的感觉。HHPPaaPPIOIOIOIO或二、激励的基本理论•亚当斯的认为，人一般从两个方面进行比较：–一种是横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认公平；–第二种是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。二、激励的基本理论7.强化理论•强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论。强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。•强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型：–（1）正强化，又称积极强化–（2）负强化，又称消极强化–（3）自然消退，又称衰减•这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。三、激励的基本原则•1.因人而异，实现差别激励•2.公平公正原则•3.奖励正确的事情•4.激励的时效性•5.物质激励和精神激励相结合的原则四、常用的激励手段•1.目标激励•2.任务激励•3.物质激励•4.强化激励•5.情感激励•此外还有荣誉激励，即给予员工一定的荣誉，满足其自尊的需要；学习激励，帮助员工实现自身价值的提升等。任务一参考答案•1.尖端公司的激励方案在一定的时间内发挥的很好的作用，但却无法维持太久，究其原因是因为单一的激励机制其激励作用是十分有限的。根据激励理论，激励方案能否发挥作用关键在于所采用的激励机制是不是员工所期望的，如果给予员工的激励并不是员工所需要的话，那么激励方案所能发挥的作用是十分有限的。并且不同的人在不同的时间其需要是不一样的，在某一时间有效的激励机制在另外一个时间段因为不再是员工所需要的，即不会再发挥作用，尖端公司的高薪在一段时间确实能激励员工努力工作，但是一段时间之后，高薪对员工的激励会逐渐弱化，最后失去作用，因为员工所需要的不仅仅是金钱，当金钱得到的满足后，员工就会有其他如感情、自我价值等的需要，这是金钱激励无法实现的，因此，尖端公司应该制定一个既包含有物质又包含有精神的激励方案，这用才能更有效、更持久的激励员工。任务一参考答案2.尖端公司新的激励方案：根据有关激励理论，结合企业实际，尖端公司制定如下激励方案：一、激励原则：1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。5、公开公平公正原则。任务一参考答案二、激励措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制2、薪酬激励。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮动工资。此外，对于员工工资制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予50元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予100元的工龄工资，依此类推。推出公司持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极性。3、因人设岗。在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。任务一参考答案4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向。管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋升比例和名额。同时，帮助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。通过推行继任计划，既可以培养人才，让员工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗位人员的危机感，并保证工作在关键岗位人员突然离职情况下不造成影响。5、根据活力曲线进行末位淘汰。根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是应该淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并通过各种载体让所有员工清楚了解，使员工明白企业不是养人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员，还可以避免因裁员而引起与员工的矛盾。具体操作一是通过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。任务一参考答案6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、特别嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称可以多样化，如销售特