构建高激励性的薪酬体系010

构建高激励性的薪酬体系课程结构薪酬系统的概述工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬体系的调整薪资管理制度的建立第一节、薪酬体系的概述薪酬的概念狭义：金钱形式支付的劳动回报广义：经济性报酬+非经济性报酬薪酬理念的确定企业的战略回报员工的方式企业文化企业发展阶段薪酬理念企业常用的薪资体系及适用对象年资型职务型职能型各自的优缺点企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性工资管理的六大原则内外公平劳资互惠大饼原则——劳力获得需要成本支付效率——增加效率，会增加效益能力开发有限激励层次需求薪酬公平理论对外绝对公平对内相对公平员工的关注绝对公平相对公平工资——劳动效率的关系01020304050607080901000246薪酬体系建立流程工作分析岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度工作分析对工作内容的分析工作流程核心控制点工作环境资源配置辅助手段对工作岗位特性的分析岗位名称工作饱和度岗位关系岗位关键考核指标岗位能力素质要求对岗位任职要求分析年龄学历经验知识技能职业素养工作分析的常用方法职位问卷工作日写实测试工作抽样面谈法关键事件法参见附表一岗位说明书的编制岗位基本信息关键考核指标能力素质要求岗位职责岗位价值岗位说明书参见附表二岗位价值评估岗位价值模型岗位价值模型的建立：参见附表3——对企业的影响（收入/成本/质量）——解决问题(复杂性/创造性)——责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）——监督（监督的人数/知识经验）——沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）——环境风险（环境条件/工作风险）海氏职位评价法强制对比法练习有一薪资管理员，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读，请每学员参照附表4进行岗位价值评估各小组汇总结果填入岗位价值评价表中时间：30分钟岗位价值评估成立小组培训方法熟悉评估模型评估/数值统计结果的确定调整结果见附表5岗位价值评价表岗位评鉴要素知识经验活动范围决策责任工作失误的后果沟通管理的难度工作环境合计沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理的幅度工作性质自然环境研究分析重要性系数6121093357448最高等级666665566556最高得分36612605415153042202048358高层总经理生产总监营销总监薪资管理员员工评估与定位员工能力素质评价模型的建立工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养（参见附表6）评比客观/公正的保证个人小组法评估薪酬委员会最终确定（参见附表7）薪酬调查与定位影响工资的因素个人因素内在因素外在因素内在要素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观外在因素生活消费水平—价格指数企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物——高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点法律法规个人因素工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别薪酬调查区域的选择调查对象的选择涉及的岗位收集渠道数据的筛选数据应用员工薪酬定位岗位价值分数转换为薪酬层级系数——参见附表8K值的确定不同层次K值的不同——参见附表9薪酬总额的预算与控制（一）简单预算法K=F*（1+r%）+n*MK——下年度薪酬总额预算值F——上年度实际支付的薪酬总额r——预计涨幅n——预计增加人数M——增加人数的平均工资优缺点薪酬总额的预算与控制（二）累计预算法K=∑（∑Tm*（1+B）i——12个月K——下年度薪酬总额预算值∑Tm——某月m个人的工资B——预计利润涨幅优缺点i=1１２练习公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员）员工新进公司3个月为转正期，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。公司总体估计今年利润增长比例为5%请估算一下明年工资总额。薪酬总额的预算与控制（三）经营业绩比率法人工费用比率==本年度薪酬总额K=*上年度工资总额上年度薪酬总额/员工总人数上年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度销售预测上年度实际销售额员工薪酬总额预算固定工资绩效工资福利津贴销售额工资总额薪酬结构的设计通用型薪酬结构薪酬总收入基本薪酬津贴福利绩效薪酬岗位工资年资工资保底工资？法定福利非法定福利三种典型的薪酬模型绩效薪酬基本薪酬福利津贴•调和型•保健型•激励型销售类职别的薪酬模型模式底薪业务提成奖金比例激励性纯工资制A00低基本工资+奖金A0B较低基本工资+业务提成AN%*业务量03：74：6中基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量B3：74：6较高纯业务提成制0N%*业务量0高优缺点及适用对象管理类职别的薪酬模型高层：年薪制例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发放，即为100000*0.7/1230%即3万每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。中层管理干部——基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利——建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？技术类职别的薪酬模型基本薪酬绩效薪酬津贴员工福利奖金的体现形式:项目奖/绩效奖建议比例:基本:薪酬=8:2生产类职别的薪酬模型模式计薪方式激励性计时制月薪/日薪*工作天数低差别计时日薪*工作天数+加班工资中简单计件生产数量*产品生产单价中差别计件标准产量*单价1+超额产量*单价2高计效制完成标准产量部分薪酬+奖金高优缺点及适用对象专业类的薪酬模型基本薪酬绩效薪酬津贴员工福利建议比例基本薪酬:绩效薪酬=８:２项目经理的薪酬模型工资项目提成津贴员工福利建议比例工资:项目提成=6:4例:经营者的薪酬模型基本薪酬绩效薪酬长期奖励福利岗位工资的确定岗位工资个人称职水平公司绩效个人绩效体现企业整理经营状况岗位岗位说明年资工资的确定直线递增法压缩递增法占总薪酬比例不应超过5%0510152025压缩递增048111416直线递增048121620012345绩效薪酬的体现形式体现形式：——月奖金——年终奖——项目奖——提成——计件工资绩效薪酬的影响因素奖金个人绩效部门绩效公司绩效个人KPI+行为指标部门KPI企业KPI职别岗位任职要求绩效薪酬需要考虑的要素绩效薪酬所占比例绩效指标的设定绩效薪酬权重的分配绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬的考核制度绩效考核常见问题绩效指标的设计公司战略公司目标目标分解部门目标确定部门目标分解个人目标确定个人目标确定行为指标指标权重的确定与关键点确定：——突出重点指标——突出意图引导和价值观念——左右员工的价值取向关键点：——KPI考核指标和行为指标的分配——各KPI和行为指标之间的权重分配定量指标标准的确定加减法——成本分：20分损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。规定范围法——销售分：50分销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5为45分关联周期的考虑按项目按产品的特点按月按季度按年原则：及时/可行/成本/工作的特点绩效薪酬的计算方式方法一：绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3方法二：绩效薪酬=绩效薪酬*K1*K2*K3K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数福利确定福利非法定福利法定福利旅游节日费社保法定节日住房基金有薪假期住房贷款危险工种补偿福利的影响因素福利个人绩效公司绩效个人KPI+行为指标企业经营绩效工资水平国家规定津贴的确定交通津贴通讯津贴午餐津贴服装津贴加班津贴差旅津贴关注员工的心理收入尊重关怀个人价值学习机会发展空间薪酬满意度调查员工要什么？调查策划调查的实施调查数据的统计分析调查改善措施的实施通报薪酬管理制度的建立发展战略人力资源战略薪酬理念薪资定位薪资结构标准年薪与层级关系图薪资各部分的确定薪资支付薪资调整策略薪酬调整如何变革企业内部薪资体系变革目标的设定变革机构的设定变革计划的设定变革气氛的营造职务分析岗位评价薪酬调查与定位薪资方案的拟订与演算沟通与试运行方案的调整薪资结构调整重点经营者的决心与参与调整策略的选定沟通调整计划的拟订受益群体的关注员工动向的关注统计工具的使用