构建高激励性的薪酬体系9

构建高激励性的薪酬体系课程结构薪酬系统的概述工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬体系的调整薪资管理制度的建立第一节、薪酬体系的概述薪酬的概念狭义：金钱形式支付的劳动回报广义：经济性报酬+非经济性报酬+薪酬理念的确定企业的战略回报员工的方式企业文化企业发展阶段薪酬理念企业常用的薪资体系及适用对象年资型职务型职能型各自的优缺点互动配合要求：请列出各学员公司下列岗位职员的工资形式：——业务员——工人/作业员——生产经理/主管——工程师并注明公司的性质企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性工资管理的六大原则内外公平劳资互惠大饼原则——劳力获得需要成本支付效率——增加效率，会增加效益能力开发有限激励层次需求薪酬公平理论对外绝对公平对内相对公平员工的关注绝对公平相对公平工资——劳动效率的关系01020304050607080901000246薪酬体系建立流程工作分析岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度工作分析对工作内容的分析工作流程核心控制点工作环境资源配置辅助手段对工作岗位特性的分析岗位名称工作饱和度岗位关系岗位关键考核指标岗位能力素质要求对岗位任职要求分析年龄学历经验知识技能职业素养工作分析的常用方法职位问卷工作日写实测时工作抽样面谈法关键事件法参见附表一工作日写实日期：星期部门姓名事务编号事务来源事务内容及处理处理的时间是否完成备注计划上级例外是否岗位说明书的编制岗位基本信息关键考核指标能力素质要求岗位职责岗位价值岗位说明书参见附表二岗位说明基本资料：职务/上级/部门/工资等级/下属人数/工作性质工作概要：职务说明（计划/组织/控制/领导/实施）任职要求主要工作的衡量指标工作环境岗位价值评估岗位价值模型岗位价值模型的建立：参见附表3——对企业的影响（收入/成本/质量）——解决问题(复杂性/创造性)——责任范围（工作独立性/工作内容的广度/知识的广度）——监督（监督的人数/知识经验）——沟通（沟通频率/沟通的技巧/沟通内外要素）——环境风险（环境条件/工作风险）海氏职位评价法强制对比法练习有一总经理，具体职责参照附表2，请各小组成员先行阅读，请每学员参照附表4进行岗位价值评估各小组汇总结果填入岗位价值评价表中时间：30分钟岗位价值评估成立小组培训方法熟悉评估模型评估/数值统计结果的确定调整结果见附表5岗位价值评价表岗位评鉴要素知识经验活动范围决策责任工作失误的后果沟通管理的难度工作环境合计沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理的幅度工作性质自然环境研究分析重要性系数6121093357448最高等级666665566556最高得分36612605415153042202048358高层总经理生产总监营销总监薪资管理员员工评估与定位员工能力素质评价模型的建立工作年限/学历/岗位综合知识/岗位综合技能力/职业素养（参见附表6）评比客观/公正的保证个人小组法评估薪酬委员会最终确定（参见附表7）薪酬调查与定位影响工资的因素个人因素内在因素外在因素内在要素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观外在因素生活消费水平—价格指数企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物——高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点法律法规个人因素工作因素资历水平工作技能工作年限工作量岗位差别薪酬调查的必要性了解薪酬状况竞争位置制订薪酬政策人工成本确定起薪基点劳资沟通依据薪酬调查区域的选择调查对象的选择涉及的岗位收集渠道数据的筛选数据应用员工薪酬定位岗位价值分数转换为薪酬层级系数——参见附表8K值的确定不同层次K值的不同——参见附表9薪酬总额的预算与控制（一）简单预算法K=F*（1+r%）+n*MK——下年度薪酬总额预算值F——上年度实际支付的薪酬总额r——预计涨幅n——预计增加人数M——增加人数的平均工资优缺点薪酬总额的预算与控制（二）累计预算法K=∑（∑Tm*（1+B）i——12个月K——下年度薪酬总额预算值∑Tm——某月m个人的工资B——预计利润涨幅优缺点i=1１２练习公司现有人数为100人，非生产人员20人，平均工资为3500元，生产工人为80人，平均工资为1000元。6月份因新生产线的投入，需提前2个月扩招30人（含4名非生产人员）员工新进公司3个月为转正期，转正后平均工资增幅为20%，从而达到公司平均工资水平。公司总体估计今年利润增长比例为5%请估算一下明年工资总额。薪酬总额的预算与控制（三）经营业绩比率法人工费用比率==本年度薪酬总额K=*上年度工资总额上年度薪酬总额/员工总人数上年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度销售预测上年度实际销售额员工薪酬总额预算固定工资绩效工资福利津贴销售额工资总额企业薪酬计提比例的确定：企业薪酬计提比例=计划销售增长率*上年度的计提比例薪酬结构的设计通用型薪酬结构薪酬总收入基本薪酬津贴福利绩效薪酬岗位工资年资工资保底工资？法定福利非法定福利三种典型的薪酬模型绩效薪酬基本薪酬福利津贴•调和型•保健型•激励型销售类职别的薪酬模型模式底薪业务提成奖金比例激励性纯工资制A00低基本工资+奖金A0B较低基本工资+业务提成AN%*业务量03：74：6中基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量B3：74：6较高纯业务提成制0N%*业务量0高优缺点及适用对象需要考虑哪些问题？管理类职别的薪酬模型高层：年薪制例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发放，即为100000*0.7/1230%即3万每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。中层管理干部——基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利——建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7：3问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？技术类职别的薪酬模型基本薪酬绩效薪酬津贴员工福利奖金的体现形式:项目奖/绩效奖建议比例:基本:薪酬=8:2需要考虑哪些问题？生产类职别的薪酬模型模式计薪方式激励性计时制月薪/日薪*工作天数低差别计时日薪*工作天数+加班工资中简单计件生产数量*产品生产单价中差别计件标准产量*单价1+超额产量*单价2高计效制完成标准产量部分薪酬+奖金高优缺点及适用对象专业类的薪酬模型基本薪酬绩效薪酬津贴员工福利建议比例基本薪酬:绩效薪酬=８:２项目经理的薪酬模型工资项目提成津贴员工福利建议比例工资:项目提成=6:4例:经营者的薪酬模型基本薪酬绩效薪酬长期奖励福利岗位工资的确定岗位工资个人称职水平公司绩效个人绩效体现企业整理经营状况岗位岗位说明年资工资的确定直线递增法压缩递增法占总薪酬比例不应超过5%0510152025压缩递增048111416直线递增048121620012345绩效薪酬的体现形式体现形式：——月奖金——年终奖——项目奖——提成——计件工资绩效薪酬的影响因素绩效薪酬个人绩效部门绩效公司绩效个人KPI+行为指标部门KPI企业KPI职别岗位任职要求绩效薪酬需要考虑的要素绩效薪酬所占比例绩效指标的设定绩效薪酬权重的分配绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬的考核制度绩效考核常见问题绩效指标的设计公司战略公司目标目标分解部门目标确定部门目标分解个人目标确定个人目标确定行为指标指标权重的确定与关键点确定：——突出重点指标——突出意图引导和价值观念——左右员工的价值取向关键点：——KPI考核指标和行为指标的分配——各KPI和行为指标之间的权重分配定量指标标准的确定加减法——成本分：20分损耗5%为基数，每浮动1%则加减一分。规定范围法——销售分：50分销售1.5亿以上则50分，1.4-1.5为45分关联周期的考虑按项目按产品的特点按月按季度按年原则：及时/可行/成本/工作的特点绩效薪酬的计算方式方法一：绩效薪酬=奖金基数*层级系数*K1*K2*K3方法二：绩效薪酬=绩效薪酬*K1*K2*K3K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数年终奖的确定年终奖总额的确定利润年终奖企业年终奖总额=本年度利润增长率*上年度的年终奖总额年终奖的分配岗位年终奖＝岗位工资*K1*K2*K3＊年终将分配系数K1=企业的业绩系数K2=部门的业绩系数K3=个人的业绩系数年终奖分配系数=年终奖总额／∑（岗位工资*K1*K2*K3）福利案例：一次糟糕的旅游工资与福利的区别福利的设置福利的热点问题福利的发展趋势福利设置福利非法定福利法定福利旅游节日费社保法定节日住房基金有薪假期住房贷款危险工种补偿福利的影响因素福利个人绩效公司绩效个人KPI+行为指标企业经营绩效工资水平国家规定津贴的确定交通津贴通讯津贴午餐津贴服装津贴加班津贴差旅津贴关注员工的心理收入尊重关怀个人价值学习机会发展空间薪酬满意度调查员工要什么？调查策划调查的实施调查数据的统计分析调查改善措施的实施通报薪酬管理制度的建立发展战略人力资源战略薪酬理念薪资定位薪资结构标准年薪与层级关系图薪资各部分的确定薪资支付薪资调整策略薪酬调整年度工资的调整为什么要调整调整策略调整的依据调整技术调整的方向减薪的策略如何变革企业内部薪资体系变革目标的设定变革机构的设定变革计划的设定变革气氛的营造职务分析岗位评价薪酬调查与定位薪资方案的拟订与演算沟通与试运行方案的调整薪资结构调整重点经营者的决心与参与调整策略的选定沟通调整计划的拟订受益群体的关注员工动向的关注统计工具的使用