某软件公司薪酬体系设计方案(PDF 26页)

2IT行业薪酬管理制度示例某软件公司薪酬体系设计方案第一部分设计思路1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230元，经营层收入平均水平区间为6737—7656元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978元。薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。32、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。薪酬结构1、薪酬构成结构图设计：2、薪酬结构要点说明：¾整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。¾员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：4¾不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置：项目比例部门基本薪酬年功薪酬津贴补助福利固定收入比例季度奖年度奖特别奖变动收入比例公司经营层实行年薪制，每月发生活费，30%半年依据经营情况发放奖金70%部门经理45%5%5%10%65%20%15%35%综合管理部部门员工60%5%5%10%80%10%10%20%部门经理20%5%5%10%40%30%30%60%市场营销部部门员工30%5%5%10%50%30%20%50%部门经理35%5%5%10%55%25%20%45%研发部部门员工45%5%5%10%65%20%15%35%部门经理40%5%5%10%60%25%15%40%工程技术部部门员工50%5%5%10%70%20%10%特别奖为单独设置科目，具体数额及其发放标准由总经理制定，综合管理部负责评定执行30%注：各部门新聘试用员工薪酬挂靠比例不按此比例执行，具体办法见试用员工薪酬管理办法（新）。分配方案参考：SARATOGA人力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询¾特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。¾基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用薪点薪酬制设计，是岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。¾绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据5职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。¾福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1）职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：注：此表中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级评定用以评定各岗位人员的岗位薪酬，评定的具体标准参见《职业等级评定办法》（2）岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分基本沿袭原有设置，具体划分见下表：（3）基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：职系职级层级管理职系研发职系技术支持职系营销职系公司经营层总经理技术总监部门经理高级经理一级经理经理高级经理一级经理经理高级经理一级经理经理高级经理一级经理经理高级高级管理专干高级研发工程师高级技术工程师高级客户经理中级一级管理专干一级研发工程师一级技术工程师客户经理初级管理专员研发专员技术专员客户专员部门行政职位层级经营层研发部工程技术部市场部管理部总经理总经理总监技术总监部门经理研发部经理技术部经理市场部经理管理部经理一般员工研发工程师技术服务工程师客户经理管理专干6（4）职位等级评定：1、主要目的：‹承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。‹为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。‹为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。2、主要应用技术：主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：A、部门经理素质等级评定岗位素质等级评定指标设置及标准得分考核指标6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%7岗位素质评定指标等级详细说明指标定义级别级别说明评价要点具备本科以上学历，接受专业知识培训3次以上具备较好本科以上相关专业背景或取得中级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训5次以上专业知识具备本岗位需要的专业知识程度丰富硕士以上相关专业背景或取得高级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训8次以上根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来确定。专业技术职称等级确定需要有国家明文规定或有充分说明等级的证据。具备具备开展工作所需的大部分技能，工作开展无重大障碍强熟练掌握开展工作所需技能，工作效率高实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）高超各项专业技能具有相当的深度和广度，经常能创造性的运用技能进行工作具备强分析能力根据目标、环境以及各种因素进行分析判断的能力（权重20%）高超具备强专业技能计划能力制定目标以及行动计划，并促使计划顺利执行的能力。（权重40%）高超具备强领导力领导团队达成既定目标的能力（权重70%）突出具备强社会角色能力人格魅力个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%）突出具备积极上进心个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）自我完善具备积极协作性工作中与其他人员团结协作的精神状态（权重40%）自我完善具备积极心理特质道德品质个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）自我完善8得分计算办法：a计算公式：总分=专业知识分*18%+∑（专业技能各要项*权重）*42%+∑（社会角色能力各要项*权重）*30%+∑（心理特质各要项*权重）*10%b举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80分，实际操作得分80，分析能力60分，计划能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。B一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：岗位素质等级评定指标设置及标准得分考核指标6080100权重专业知识具备具备较好丰富18%专业技能具备强高超42%社会角色能力具备强突出30%心理特质具备积极自我完善10%岗位素质评定指标等级详细说明指标定义级别级别说明评价要点具备具备较好专业知识具备本岗位需要的专业知识程度丰富具备强实际操作综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）高超具备强理解能力正确理解组织目标、行动计划以及上级意图而推进计划执行的能力（权重20%）高超具备强专业技能参谋能力根据目标、现状以及环境制约因素而对制定行动计划提出合理建议、方案的能力（权重40%）高超具备强执行力执行既定计划的能力（权重70%）突出具备强社角色能力人格魅力个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。（权重30%）突出9具备积极上进心个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）自我完善具备积极协作性工作中与其他人员团结协作的精神状态（权重40%）自我完善具备积极心理特质道德品质个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）自我完善得分计算办法：a计算公式：总分=专业知识分*18%+∑（专业技能各要项*权重）*42%+∑（社会角色能力各要项*权重）*30%+∑（心理特质各要项*权重）*10%b举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：专业知识80分，实际操作60分，理解能力80分，参谋能力80分，执行力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质80分，那么依据计算公式，李四的总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60分要求，则李四领导力要项得分为30分，依此类推。4职位等级评定办法：A部门经理等级评定：部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、经理三个等级。经过素质等级评定，总分在60—75之间的，定为经理；总分在76—89之间的，定为一级经理；总分在90分以上的，定为高级经理；总分在60分以下的，职位等级自动降一级。B一般员工等级评定：一般员工职位总共分为业务专家、业务骨干、一般业务人员三个等级。经过素质等级评定，总分在60—75分之间的，定为一般业务人员；总分在76—89之间的，定为业务骨干；总分在90分以上的，定为业务专家；总分在60分以下的，职位等级自动降为试用员工。具体见下表：一般员工职位等级分布说明部门职级得分研发部工程技术部市场部综合管理部90分以上高级研发工程师高级技术服务工程师高级客户经理高级管理专干76—89分一级研发工程师一级技术服务工程师一级