模板经理班实战模块_有效设计薪酬激励组合(李善奎)

有效设计薪酬激励组合讲师：李善奎2010年11月目录薪酬设计概述岗位分析岗位价值评价薪酬结构设计薪酬管理12345薪酬设计概述薪酬设计概述•薪酬是劳动者与用人单位进行价值转化后的一种补偿性收益，是单位支付给员工的劳动报酬！•补偿包括物质性补偿与精神性补偿！•物质性补偿包括直接性经济报酬与间接性经济报酬！•精神性补偿包括工作本身因素、价值实现因素及工作环境因素！设计思路一物质报酬与精神报酬组合设计•直接性经济报酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。•间接经济性报酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或免除员工后顾之忧。设计思路二直接经济报酬和间接经济报酬组合设计直接经济性薪酬设计策略凝结员工价值的三要素：岗位能力（技能）绩效讨论（一）1.哪些企业或岗位适合以岗位为价值标准的薪资体系？2.哪些企业或岗位适合以能力（技能）为价值标准的薪资体系？3.哪些企业或岗位适合以绩效为价值标准的薪资体系？设计思路三岗位价值薪酬体系、能力（技能）价值薪酬体系、绩效价值薪酬体系的组合设计！三价值薪资体系设计程序岗位分析岗位评价市场薪资调查资格评价任职资格绩效评价绩效体系薪资设计岗位价值、技能水平和考评结果越高薪资越高绩效管理模型组织目标组织绩效个人绩效组织激励个人满意外部环境内部条件员工技能激励效应更高目标组织体系薪资的内涵薪资不能简单理解为公司成本的一部分，更是企业中最大的激励因素之一！讨论（二）所谓好的薪资体系应该何样？薪资设计者具备的条件•精通劳动法、劳动合同法、个人所得税法等国家相关法律法规•熟悉组织行为学、员工心理学、社会学•熟悉财务知识与公司财务帐目处理•精通人力资源管理中职位管理、岗位分析、岗位评价、岗位分类、任职资格、绩效管理等专业知识与技能•拥有项目管理知识与操作经验•熟悉公司所在行业专业知识、公司经营战略、公司发展规划等技能岗位分析岗位分析介绍岗位分析又称职务分析，是指从组织战略、经营目标及业务流程出发，对组织中各个岗位设置目的、职责、工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对该岗位员工的素质、知识、技能要求等任职条件进行调查、分析后进行客观描述的过程！岗位分析从一种宏观分析与微观分析相结合一种技术性分析！岗位分析的准备阶段•时刻准备着被别人认可是开展工作的起点康熙王朝之恩威并剂.RMVB•赢得领导的支持新三国之领导支持.rmvb•岗位分析计划制定•岗位分析的《立项申请》•关键岗位岗位分析必要性的培训工作•公司内部岗位分析工作的宣传•岗位分析资料收集方法的选择•岗位分析考核标准编制、培训、执行•岗位分析小组的建设岗位分析小组与岗位分析操作人员•岗位分析小组组成成员最高领导任组长，分管副总经理任副组长，人力资源部经理（或专业岗位分析员）任分析员，其他各部门负责人任小组成员，小组成员以奇数标准为准！组长职责：负责岗位分析《立项报告》的审批、岗位分析计划审批与监督执行、岗位分析工作的考核、岗位分析结果的验收工作。分析员：《立项报告》的编制、岗位分析计划的编制岗位分析计划书.doc、岗位分析人员分工安排、分析表格的编制、岗位分析会议的组织、岗位分析培训材料的制定、岗位分析宣传材料的编制、岗位分析人员的培训、岗位分析中突发事件的处理、岗位分析报告表格编制工作。各部门负责人：参与部门经理及以上岗位的岗位分析工作主持部门内岗位分析工作的宣传工作负责部门内岗位分析材料的分发、收集负责协助部门内岗位分析工作岗位分析操作人员：负责岗位分析后勤准备工作负责岗位分析中差异信息的检索工作负责岗位分析报告的编制工作负责岗位分析小组要求进行的其他工作岗位分析阶段•岗位分析场地可容纳20人的封闭式会议室•分析时间不耽误正常工作的工作期间会议参与人至少参与信息收集、分析结果讨论两次会议•参与人经理级（含）以上的岗位分析参与人：岗位分析小组成员、文字处理人员经理级以下的岗位分析参与人：人力资源部分析人员、部门经理、待分析岗位优秀员工•需要设备电脑一台、投影仪一台、白板一面、水笔两支、岗位调查表若干《工作岗位信息调查问卷_》.doc•所需材料组织架构图（原）岗位说明书（原）工作流程图（原）岗位关系图（原）•岗位分析程序1.信息收集2.原组织结构分析3.原岗位调查、工作流程分析4.结合信息差异进行岗位设置、岗位职责、工作任务、工作内容、责权利、岗位关系等进行设计5.组织会议讨论设计结果（参会人为奇数）6.岗位规范的分析与设计结果形成•新组织结构图•新岗位说明书•新岗位规范•新工作流程图•新岗位关系图以上新的分析结果要进行多次反馈与修订！岗位评价岗位评价介绍•岗位评价是依据一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献做出量化或排序的过程。•岗位评价目的：1.比较企业内部各岗位的相对重要性，对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，得出岗位薪酬等级序列，解决薪资内部公平问题。2.通过岗位薪酬调查，将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系，进而为薪酬设计提供依据，建立公平、合理的工资和奖励制度提供基础！岗位评价准备•时刻准备着被别人认可是开展工作的起点•赢得领导的支持•岗位评价的《立项申请》•岗位评价小组的建设岗位评价专家小组（9-15人、奇数形式展现）岗位评价操作小组（主持人、其他工作人员）•岗位评价专家小组岗位评价必要性的培训工作•岗位评价方法的选择•岗位评价实施计划的编制•清岗•通过岗位分析完善岗位说明书人力资源部长岗位说明书.doc•岗位评价动员性培训（建议：拓展训练）•讨论确定评价因素•评价因素权重分配•评价因素及权重的分解评价因素设计与分值表.doc•《因素评分标准》的编制与修订因素评分标准.doc•对专家组、操作组成员进行岗位评价培训•《标杆岗位打分表》编制标杆岗位打分表.doc•《岗位打分表》编制岗位评分表.doc岗位评价阶段•岗位分析场地可容纳20人的封闭式会议室•分析时间不耽误正常工作的工作期间•参与人岗位评价专家组与岗位评价操作组所有成员•所需要设备投影仪一台、电脑两台、计算器一个、笔20支、A4纸•其他需要《标杆岗位打分表》《岗位打分表》岗位试评价•协商确定标杆岗位•主持人投影解说标杆岗位岗位说明书•岗位评价小组依据《因素评分标准》进行标准岗位试打分•操作组成员进行试打分数据的录入•操作组成员进行数据均值、标准差的核算•标杆岗位数据处理结果的讨论岗位评价统计表.doc•标准差越大，评价的科学性越低，按照经验标杆岗位标准差超过30%，该项因素就应从新打分；如果某岗位超差因素多于3个，则整个岗位要从新打分！•专家组成员共同检验并确定判定标准•专家组成员共同认识判定标准岗位评价•以部门为序进行岗位评价•主持人宣读岗位说明书•专家组对该岗位进行评价•操作组后勤人员对专家组打分结果进行录入•操作组工作人员对打分结果进行统计分析•对不合理的部分岗位、部分因素重新进行评价•以部门为序进行下一个部门岗位评价评价期间所有成员不得离开现场、不得接听手机电话岗位评价结果•对全部岗位按照薪点数大小排序•对其中大家普遍认为不合理的岗位重新进行评价•完成所有职位评价岗位评价汇总表.doc薪酬结构设计薪酬结构设计程序•企业薪酬等级表设计•企业薪酬结构设计•薪酬模式设计企业薪酬等级表设计•岗位分等•岗等中位岗位薪资确定•薪酬曲线绘制•确定岗级•各岗级工资设计•形成《薪资等级表》•典型岗位市场调查•企业各岗位薪酬标准入级**商业公司岗位评价汇总表序号岗位评价分数序号岗位评价分数1总经理97034店面人事主管3502常务总经理82035店面工程主管3503业务副总经理79036店面安全保障主管3374行政副总经理76737店面办公室主任3305财务副总经理76738店面营运组长2936总经理助理72039店面企划文案2937拓展总监67040店面主办会计2938拓展部经理63341店面信息管理员2879招商部经理63342店面薪资考核专员28710审计部经理63043店面空调维修班长28111营运部经理63044店面电梯维修班长27012卖场店长63045店面往来会计26613企划部经理62546店面零星维修班长25714财务部经理62047店面平面设计25215人力资源部经理61548收银组长24716工程部经理61049店面保安队长24717招商处处长56050保洁组长24518营运部副经理55051店面空调维修工22319安全保障部经理54352店面电梯维修工22320办公室主任53053店面督导21721店长助理53054驾驶员20022财务部副经理52755店面招聘专员20023人力资源部副经理52056店面劳资专员20024工程部副经理51557店面企划专员18625办公室副主任50058出纳18326薪资考核主管47059店面零星维修工17527财务预算主管47060收货员16828店面信息主管42061行政文员16729店面财务主管42062防损员16330公司招聘主管41863客服专员15731店面招商主管39064收银员15532店面营运主管38665营业员15033店面企划主管38666保洁员130•岗等确定岗位分等没有明确的规定，主要按照公司规模、行业特点、企业文化、企业所属阶段自行确定！职能与薪点区间对应表薪点区间职等区间970一等720-820二等610-670三等470-560四等330-420五等245-293六等130-223七等•岗等中位岗位薪资确定企业发展阶段，薪资一般采用市场领先战略企业成熟阶段，薪资一般采用市场追随战略企业衰退阶段，薪资一般采用市场领先战略企业过度阶段，薪资可以采用市场滞后战略企业特殊目的，薪资可以采用市场混合战略•中位岗位薪资确定采用市场概率调查确定按照岗等中位岗位薪酬设计标准，绘制薪酬曲线。本案例选择此线•薪级确定企业规模工作复杂程度行业特征企业文化企业所属阶段•岗级薪资设计岗级工资的确定可以按照等比数列确定、也可以按照等差数列确定！例：岗等中位工资为1500元，计划岗级数为5级，按等差数列、级差为50元，数列如下：1600、1550、1500、1450、1400岗等中位工资为1500元，计划岗级数为5级，按等比数列、差别按照5%标准，数列如下：1654、1575、1500、1425、1354为薪资调整管理方便、建议按照等比数列确定！•薪资等级表的制作商业公司薪资等级表.doc**商业公司薪资等级表一等二等三等四等五等六等七等1级10981433193827133912587891072级11331478199827974034605993883级11691524206028844159624696784级12061572212429744288643999775级124416212190306744216638102856级128616722258316245586843106037级132617242328326046997054109308级136817782401336148457272112689级1411183424763466499574961161610级1455189125533574515077271197511级1500195026323685531079651234512级1545200827103795546982031271513级1591206827913908563384491309614级1638213028744025580187021348815级1687219329604145597589631389216级1737225830484269615492311430817级1823232531394397633895071473718级1877239432334528652897921517919级19332465332946636723100851563420级19902538342848026924103871610321级204926143530494671311069816586薪级增长率3%3%3%3%3%3%3%•