人才建设集团储备人才培养及梯队建设理念与方法

储备人才培养及梯队建设理念前言-人才培养梯队与保险「人才培养梯队」就像「保险」。。。。。。保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈培养储备人才？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。前言-人才梯队与保险规避风险风险转嫁减小损失保险的作用重点：前期计划持续投资前言-人才梯队与保险定期核校持续投入投入热情计划精准享受成果未雨绸缪「人才梯队」就像「保险」企业为何建立人才梯队1、何谓人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、人才梯队建设的意义及常见误区4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”何谓人才梯队DCBA何谓人才梯队在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。即人才继任人才开发何谓人才梯队有效的人才培养机制。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。人才梯队与企业战略的必要性全球人才荒……人才梯队与企业战略的必要性1998年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》指出：未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。在77家的受访企业中，有高达四分之三的总经理认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。人才梯队对战略的必要性企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理、合理利用完善的人才梯队建设完善的HR体系员工职业生涯规划提供胜任的人才提高人才稳定性提高员工素质创造良好的人才任用氛围人才梯队建设的意义让企业预见未来的人才需求。观测重点培育人才的成长进程。不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精英团队。减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标准。员工必须改变自己，有心发展极早准备。人才梯队作用于企业于员工人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙如何打造企业的“输血”与“造血”机制新上任的管理者一般经过9－12个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的管理者在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的管理者在上任后的20个月时间内离任或者不能给企业带来效益……如何打造企业的“输血”与“造血”机制1、高薪“挖角”“挖”不来忠诚：招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。2、自主培训“远水”难解近渴：“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。”对于企业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。3、成长环境吸引精英的“大磁场”：良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。如何打造企业的“输血”与“造血”机制很多公司喜欢在内部提拔人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为公司工作了很多年，因为他们能看见对事业的发展空间。当然更重要的是这些公司非常重视内部人才的培养。如何打造企业的“输血”与“造血”机制培训与开发：培养现有员工，使现有员工更加出色招聘：不断地招聘优秀新人优质人力资源供应方式造血输血人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”画划化人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙画划化人才梯队建设—“画”、“划”、“化”第一招：画第二招：划第三招：化画－企业关键岗位画－胜任能力标准画－职业发展路径画－梯队岗位后备人才划－后备人才能力发展规划划－后备人才与梯队岗位的能力差距划－满足能力发展的系统性培训计划化－标准化、系统化培养后备人才化－关注能力变化定期评估能力发展化－职业变化人才梯队建设第一招“画”第一招：画•画:企业关键岗位——20/80原则画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立画:职业发展路径——滚动式、单线互补式组合职业发展路径画:梯队岗位后备人才——FKP体系画：企业关键岗位—20/80原则80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。20%的骨干人员创造企业80%的价值。一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。画：企业关键岗位—20/80原则画：企业关键岗位—20/80原则1234关键岗位画:胜任能力标准—专业能力、通用能力标准建立理想任职资格必要任职资格关键胜任能力与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等任职资格的最低要求明确界定、管理等式的重新修正合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效（做了什么）其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效画:胜任能力标准—专业能力、通用能力标准建立其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、采购、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。27画:胜任能力标准—专业能力、通用能力标准建立核心素质通用管理素质基层作业财务管理通用素质可迁移素质专业素质素质分类三.13)画:职业发展路径—滚动式、单线互补式组合……经营管理监督执行……计划统计人力资源财经人文管理……营销营销支持………….美工装饰工程驾驶员…………………………收银员导购员管理类专业类市场类技术类作业类……………………………………………………职位职种职类职位体系相对稳定灵活变化企业战略目标核心能力后备人才培养(滚动式)部门主管1部门主管2…………后备1后备2后备1后备2部门主管1部门主管2后备1后备2后备1后备2部门经理2…………部门经理3后备1后备2副总，总监……………………画:职业发展路径—滚动式、单线互补式组合合理挖掘、开发、培养后备人才队伍。建立人才梯队，为企业的可持续发展提供智力资本支持。确保人才无断层任何时间可顺利交接。形成科学、向上的人才竞争机制树立正确的选人、育人、用人及晋升理念解决后顾之忧优者上建立梯队后备人才培养(滚动式)画:职业发展路径—滚动式、单线互补式组合员工素质测评－FKP体系素质测评FKP基本条件测评关键资质测评潜能测评胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360°能力测评分析画:梯队岗位后备人才—FKP体系、九宫图员工素质测评－FKP体系现在未来/晋升A完全胜任B尚需培养C不可接受A完全胜任B尚需培养C不可接受画:梯队岗位后备人才—FKP体系、九宫图员工素质测评－FKP体系人裁BCCBCC人财BAAA人材ABAC人才BBCA人才分类：画:梯队岗位后备人才—FKP体系、九宫图员工素质测评－九宫图有希望：使用培养老干部：退居二线有希望新人：培养基层老员工：留用优等人才重用、提升优秀新人培养、使用未来难测：舍弃“老班长”型人才：续用/转岗/退休无前途新人：不用老员工：下岗劣等人员：辞退错用/黑马：换岗/培养心态差：另谋高就AABACAABACBBCBCCBC画:梯队岗位后备人才—FKP体系、九宫图人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设—“画”、“划”、“化”第一招：画第二招：划第三招：化画－企业关键岗位画－胜任能力标准画－职业发展路径画－梯队岗位后备人才划－后备人才能力发展规划划－后备人才与梯队岗位的能力差距划－满足能力发展的系统性培训计划化－标准化、系统化培养后备人才化－关注能力变化定期评估能力发展化－职业变化第二招：划划：后备人才能力发展规划划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：满足能力发展的系统性培训计划接班制度6特征人才梯队制度6特征制度公开一致发展能力而非替换职位高层主管积极参与侦测需求和缺乏落差监控梯队建设持续创新修正接班制度6特征制度公开一致所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外）梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。例：汇丰银行接班制度6特征发展能力而非替换职位与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。接班制度6特征及时找出职位空缺,把对的人才,在对的时间,放到对的位置梯队计划取得成果重要决策资源支持制度规划中间协调执行跟进人力资源经理高层主管接班制度6特征侦测需求和缺乏落差什么岗位可能空缺？什么人才可以培养？后备人才与岗位的要求差距？如何使后备人才满足岗位要求？…………接班制度6特征制度实施实施情况监控监控梯队建设接班制度6特征制定监控实施改进持续创新修正∵后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同∴与目标岗位间的差距也不相同培养的首要任务是发现培养的差距发现差距对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。制定计划后备人才培养计划制定原则分解细项：将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划目标明确：为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？有时限：有明确的施行时间、考核时间要求系统：确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面1246可施行：培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核3可考核：有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核5后备人才培养计划项目培养时限长、中、短、项目目标岗位培养责任人培养方式资源需求培养内容考核方式目标岗位任职标准后备人才能力现状后备人才与任职标准差距后备人才培养计划要点目标岗位后备人才一览表目标岗位胜任能力标准表后备人才培养计划表后备人才培养相关表单人才梯队建设第三招“化”第三招：化关注能力变化，定期评估能力变化职业变化——人才成长的职业发展培养实施＋＋D培养负责人（直线经理、部门负责人）依“培养计划”实施培养实施培养人力资源经理跟进培养过程，需要时提供相应资源。资源支持人力资源经理随时抽查计划执行情况培养跟进培养考核计划培养内容目标、标准实际培养情况及结果D培养完全依计划展开，且取得良好结果原计划无法顺利展开培养基本依计划展开，但结果不尽如人意可喜可贺进行下阶段培养修改计划加强沟通加强跟进修改计划换人CA完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。完全胜任基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才可承担目标岗位工作。尚需培养不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。不可接受乙丙甲任命乙丙甲换加油！加油！人才梯队培养的润滑剂－激励基本问题探讨•你可以买到一个人的时间•你可以雇一个人到固定的工作岗位