人才的选育用留(ppt90)

人才的选育用留你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你力图实施的留住70%你教授的留住90%1.1什么是领导者？领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。控制复杂化统治者帮助简单化加速器两种不同的思维模式描述你的远景和目标谈论你最近的成功分析过程关注问题关注解决方案解释你最近的进步关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献的人致谢领导Vs.管理者•运用个人权力•鼓舞和激励•有远景目标•创造价值观•激发变革•分享权力•乐于授权•确定方向•使人们团结一致•重效果领导管理者1.2想当元帅的兵才是好兵CEO十诫•解决问题•实现结果•渴望成功•人际能力•信任团队•控制压力•喜欢变化•自知之明•达成交易•相信自我让活泼型统筹起来•学会聆听，少说一半•关注他人的兴趣，记住别人的名字•“晴天朋友”和“雨天朋友”•做好计划，并切实执行让和平型振奋起来•尝试新鲜事物•尽量获得热情•学会说出自己的感受•要有主见，学会拒绝•开始行动让完美型快乐起来•不要自找麻烦•关注积极面•不要花太多时间计划•放宽对别人的要求让力量型缓和起来•学会放松，给自己安排娱乐活动•耐心，低调•减低对别人的压力•请别人协助，而不是生硬地支配别人•停止争论，学会道歉1.4管理者的三大角色•信息沟通角色–上级与下级–横向•人际关系角色–对内–对外•决策者角色1.5如何做好决策？问题事实症结解决方案双向核实最佳选择1.6管理者的核心能力变革领导目标/方向设定培训授权有效沟通赏罚分明2.1选才中的分工设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定所需的能力评估候选人做雇佣决定人力资源部门一线经理2.2雇佣中的误区•象我•相信介绍信(人)•触及对方尊严•首因/近因效应•晕轮效应/负面效应•从众心理•轻易许诺•寻找“超人”•忽视情绪智能招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人会做，能做知道为什么要做很重要，所以做行为技能知识价值观自我定位需求人格特质是我该做的我要做生来就是做这种事挑选标准(个人特性)•标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？•主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？•组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？•对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？挑选标准(人际行为)•影响：个人用何种方法去影响他人？•敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？•帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。•可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？2.4销售人员招聘•更具知识化和个性化•可选择的范围更大•人际能力在下降•面试技巧在上升(反面试)•求职的心理是什么？–心态–学习的主动性–对个人价值的考虑客户的购买心理？•人——判断销售人员的正直程度•公司——判断所属公司“实力”•产品——判断对其需求的满足•价格——最后购买的因素从客户角度看•最喜欢的销售人员–换位思考，善于理解别人–创新，时常能给出好的建议–诚实可靠–经常主动关心和帮助别人–有韧性，不怕被拒绝•最讨厌的销售人员–话多–欺骗–不负责任–没主意–没耐性销售雇佣中的误区•这个行业里来的•在原来公司销售做得不错的•踏实肯干，吃苦耐劳的•八面玲珑的•有关系有背景的•技术功底深厚的•胆大有冲劲的•……走不出的销售怪圈•高流动率和低效率–80%的销售成果源于20%的销售人员–55%的销售人员都应该换工作•无效的招聘标准–年龄–经验–教育•“谁都可以”的招聘方式–潜在的巨大成本？–企业的形象？–销售人员的地位？人才资源库•公司现有职员•为竞争对手工作的人•“转变”中的妇女•下岗职工•老年人群•身体上有残疾的人群•过去十分优秀的应聘者2.5甄选纬度举例(销售市场)•设身处地•自信•自我激励•交流•灵活性•决断力甄选纬度举例(研发服务)•创造力•分析和理性思考•力求最好•商业道德•可靠性•关注细节人力资源甄选维度•适应性•认可他人•团队协作•趋势的确定•责任感•解决问题应该传递给候选人的信息•描述公司在干什么•提供有关事实及数字•描述公司的历史•描述空缺的职位•描述工作环境•描述职业生涯发展机会•鼓励求职者提问题你在面试中是如何支配时间的？行动或目标多少分钟？面试的开始部分—寒暄等面试的结束部分—收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司协助应聘者作出合适的工作选择以上时间的总和：•在一次典型的面试中你想考核多少种因素？•在一次60分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？•你能用于考核每一项因素的时间是多少？2-33-55-81-24-715-25STAR的方法目标Target行动Action结果Result情景Situation举例：地区经理职位的替换图职位候选人赵勇王军张民在目前工作中的表现435何时具备提升资格2年后2年后现在提升潜力得分857887地位排序231人才替换表现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名职位年龄替换日期表现潜力注明职位和时间姓名职位何时就绪3.1管理者在培训中的角色•培训的角色•解决问题的角色•导师的角色•职业辅导辅导核心技巧•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•心理解压•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退培训及发展计划手段千差万别•阅读：书，文章，专业月刊等•观察：公司内部和外部的专业同行•行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人•研究：寻找某一领域的信息•实践：在实际工作中实践新的技巧和行为•咨询：从其他人那里寻找建议•课程：公司培训课程，外部研讨等•在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人•工作外的机会：参加某协会等分析培训需求的方法工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查员工面谈实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划培训相关工作重要性调查—结论(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)参训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哪些是可以授权的•可以授权的工作–日常的工作以及需要专业技术的工作–收集事实与数据的工作，准备报告–可以代表其身份出席的工作–某些特定领域中的决定–监管项目•不可以授权的工作–下达目标–人事问题(如激励、保持士气)–解决部门间的冲突–发展及培养下属–任务的最终责任–维护纪律和制度管理者该授权了，当他：•自己没有太多时间用在管理和决策上•自己的时间总不够用，有很多事务性的事要做•需要经常把工作带回家去做•总感觉别人做事没有自己做的放心•要求员工把每件事都向自己汇报3.7授权的程度能力信心独裁民主指示式telling指导式selling协商式consulting参与式participating共同式joining放弃式abdicating行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报权力与威信影响力的差异项目职务权力威信影响力来源完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来范围不受时空限制，可以超越权限甚至超越组织的局限大小不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有方式自觉接受，是一种内在的影响效果追随、信赖、爱戴性质自然地影响3.9八种树立个人威信的方法•保持健壮的体魄•不要等问题找到你头上•善于化整为零•具有较准确的前瞻性•讲信用，讲实效•公正•防止嫉妒•应当知道自己的竞争对象4.1掌握上司的心理•自尊心强•依赖下属•整体考虑•责任重大•忍受孤独与上司相处的八项原则•一、花时间关心以下问题：–哪些工作能够减轻上司的负担？–为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？–上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？–上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？–我的胆子够大吗？•二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键与上司相处的八项原则(续1)•三、学会PMP–不要因忌拍马屁之嫌而远离上司–只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果–无谓的奉承是大可不必的•四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司–体会上司的立场–直率承认上司的优点•五、避免锋芒毕露与上司相处的八项原则(续2)•六、利用好上司的职位–借助有名气的人的影响力–经常安排上司出席重要的场面•七、把功劳让给上司–克制自吹自擂的念头–在重要关头为上司留颜面•八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备获得上司的信赖•抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望•遵守约定，言行一致•成为不该开口就绝不开口的人•实际成绩•将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司•把握上司的期望•即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来4.2了解部下的层次•简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。•事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援•知人善任，发挥其工作上的最大潜力–列出他们各自的5项最突出的实际能力–列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情–确定其个人在队伍中的定位–列出其个人对你工作最有帮助的3个方面技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型团队导向型问题导向型(1)功高盖主•不服从–研究其本人的特征–经常沟通–分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他–领导自我反省–变更业务范围•服从–不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖–不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦–鞭打快牛，用更高的目标去激励(2)管理完美主义的员工•要知道他们是敏感而且容易受伤•提出周到有条不紊的办法•具体实践诺言•更细致、更精确、更理智•从问题的正反两个方面讨论•务实•不越轨，遵循规章制度办事•注意个人及工作环境的整洁(3)管理“老黄牛”的员工•尊重对方的性格特点•耐心，切忌不要过分热情•找共同点：象我，投其所好•谈话时先多问封闭式问题•不用经常追问事情进行得怎么样•把目标定明确•引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动•称赞•培训，让其掌握说出其自身感受的技巧(4)标新立异•管理方式–尊重特点，不要放弃对他们的希望–试着争取他们的信任，而不是给他们下马威–为其创造良好的交往氛围–适才适岗(5)有靠山•管理方式–让他们的自信更多地展现在工作岗位上–深入谈话，不要回避有关其身份的问题–表扬要适度，批评要公正–发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们(6)推诿责任•解决方案–上司先树立勇于承担责任的榜样–SMART目标–成功授权——你来做你负责–更多培训(7)业绩平平•管理方式–重视他们的意见，超出他们的想象范围–加强一些感情上的交流(小礼品)–为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要–定期总结，让他们看到自己的进步(8)挑剔爱找碴儿•解决方案–事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们”–先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力–看优点，强调整体的利益–不能接受时，充分表达你的感受–不要妥协，而是反将一军–不做人生攻击以免两败俱伤(9)夸夸其谈•管理办法–对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会–将高难度的工作给他–当内训师–目标管理–检查公司的激励政策是否有效–激发行动力(10)敏感脾气暴躁•解决方案–暂时回避–故意低一些声音，运用音乐–同理心–表扬他们工作中做得好的部分–建议他们将你不满意的部分做得更好(11)消极悲观•如何快乐起来–找到事情真