人才管理-甄选、开发、提升最优秀的员工,让人才成为组

甄选、开发、提升最优秀的员工，让人才成为组织的持续竞争优势人才管理书籍简介作者:(美)兰斯A.伯杰、多萝西R.伯杰页数：544页译者：北森人才管理研究院出版社：中国经济出版社出版年份：2012年人才管理模型纲领战略体系•一系列核心原则、价值观和双方的期待•培养超级员工•保持关键岗位的后备人才•合理分配培训、奖金、教育、任务和发展•测评工具：胜任力测评绩效评价潜力预测继任计划职业规划•360度评价•诊断工具•监测过程九项有代表意义的胜任力行动导向——目标和获得结果，克服障碍，承担责任，确立标准和职责，创造结果导向的环境，并且对以上这些都要在行动中始终被遵从；公民行为——表现出杜宇组织纲领、价值观、道德标准和可持续性原则的承诺，诚信、坦诚、人际和商业关系中开诚布公。展现出廉洁，在与人交往时建立信任关系。沟通——通过口头或书面的形式沟通，与他人有效传达并分享信息和想法，认真倾听并理解各种不同的观点，清晰简洁地表达想法，从已知的信息中理解有关细节。创新与变革——产生创新的想法，发展新的系统或是改进已有的体系，从而改变现状，承担风险并鼓励创新。客户导向——倾听客户，建立客户的信任，增强客户满意度，确保兑现承诺，树立客户合理的期待，并回应客户的需求；人际技能——有力的、卓有成效的参与人际交往，并且与他们建立信任、信赖和信心。领导力——激励、授权、鼓舞、合作、鼓励他人成功。营造主人翁文化氛围，帮助员工持续提升业绩，创造清晰的愿景、准确地传递愿景，激发他人为了实现愿景而行动团队合作——知道在何时以何种方式去吸引、发展、奖励和激发团队以优化结果。积极行动去建立信任、激发热情、鼓励他人、处理冲突、促进共识以保证团队的高绩效。技术职能的专长——在需要的专业领域，显示出很强的技术能力和知识。了解公司业务，精通战略过程和财务过程，例如盈利和亏损（P&L）规划过程，和它们对于公司意味着什么。根据员工分类分配TREADs薪酬培训和发展机会职业发展路径识别度超级员工（3%）增速显著高于市场一般水平主要的投资非常迅速很容易识别骨干员工（20%）增速高于一般水平充足的投资迅速容易识别一般员工（75%）最多获得有竞争力的薪酬逐步增加只有在希望提升胜任力以应对当前或未来的商业环境时才会进行投资中等或者更慢能够识别问题员工（2%）不增加当其可能胜任当前或者别的岗位时，才会投资以提升胜任力没有—人才纲领——建立人才管理文化•是企业成功与否的首要区别因素领导者的观念•底层架构须同时改变流程建设•组织内部其他人也需理解和支持文化转变指导联盟•管理者需增加人才领导者角色管理者•个人承担了主导和进行自身职业发展的责任雇员领导者的人才观念短期效益长期效益降低风险增进生产率增加营业额增强品牌和竞争优势节省钱财增强战略执行力提高吸引人才的能力为关键人才简历更深的输送渠道加入羡慕文化在人力资本上作出更好的商业决定流程建设清单关键人才管理流程劳动力规划胜任力发展招聘适职提升人才敬业度绩效管理人才盘点继任管理领导力发展管理人员发展员工发展人才调度和内部流动知识和专业技能管理职业发展前瞻性员工保留计划人才战略培养超级员工（Superkeeper）:占总数3%的一小群人保持关键岗位的后备人才合理分配培训、奖金、教育、任务和发展（TREADs）。教练、培训和开发在人才管理中的实践前提：人才并非稀缺品，只是很少被开发出来。人才开发的实现必须基于共同价值观和信念建立起自己的文化，需要激发所有人的思想和情感，领导者通过行为和态度展现出自己的承诺。为有才干的员工制定一个学习与发展计划–精确分析现在的人才，以及才干基准与期望才干之间的差距–基于基准的胜任力模型，建立所有职位的人才标准，以及识别和开发人才的方法–盘点目前提供给员工的学习和发展机会–创建人才开发标准–针对发展期的人才，为其设计发展计划–为有才干的员工寻找机会–针对专家和领导职位，建立继任方法和标准–确定需要继任计划的关键职位–建立一套跟踪人才以及识别某一职位继任的流程如何使教练技术效果最大化确认教练技术引入的准备度找出潜在的教练人选澄清教练的角色发展正确的态度和行为，并帮助教练掌握相应的知识和技能–创造教练的氛围–建立教练关系–不要被经验所限制–成为一名解决方案的合作伙伴–成为一名协作者–选择合适的结束时机–维护教练关系利用教练技术支持人才管理流程获得CEO和高管，以及直属经理的支持开发顶尖人才——RohmandHass领导力3000项目指导原则•CEO&HRVP发起并发展•管理层智慧的传递•基于洞察的、整体的发展•培养信任方法论•多方面收集数据•综合反馈•行动计划•后续追踪注意事项•试点项目•直面真相•关系承诺—在参与者需要的地方满足他们教练计划成就期待意图改变理论（ICT）的阶段积极情绪教练法（PEA）消极情绪教练法（NEA）理想自我个人愿景、效能、希望、梦想、价值他我、先入为主的概念现实自我优势劣势学习计划你期望学习的东西或者愿意尝试的事情待办事项，绩效，发展计划经验/练习尝试新鲜事物，探索，在新行为、新思想和新情感上获得积极的反馈信息类似技能训练等的重复劳动，有些枯燥信任关系信任帮助，鼓励支持，追求自己的梦想个体学习计划进程的回顾，对行为或尝试行为的建设性或消极的反馈培训和发展专家的四项职责•聚焦三项技能：达成战略目标、区分性技能、开发领导力专长•胜任力和课程开发达成这一目标的重要机制。定向学习与开发计划•学习内容管理系统LCMS•学习管理系统LMS管理内容开发与实施•有关受训者和培训目标的知识：接受式、指导式、指导发现式、探究式•有关学习与绩效研究方面的知识•有关培训开展渠道的知识：正式学习、非正式学习、工作中的学习有效传递学习内容•评估培训的框架：汇聚各种测量数据的仪表板培训和发展额价值定位评估投资回报率方法学框架开发/评估方案目标开发评估计划和基准数据在方案实施期间收集数据方案实施完成后收集数据分离方案的影响将数据转为货币价值计算投资回报率成果影响研究评估&计划数据收集数据分析第一级：反应与计划行动1.与工作的相关性2.项目的有用性3.新信息的数量4.向他人推荐的可能性5.信息的重要性6.使用技能/知识的意向7.协助者的效率8.传递方法的效率第二级：学习与信心1.对知识技能的理解2.使用知识技能的能力3.使用知识技能时的信心第三级：应用与实施1.技能/知识的重要性2.应用的频率3.应用的效果第四级：业务影响获取方法：访谈、问卷、焦点小组法分离项目影响的方法1.实验组对照法2.使用绩效数据回归预测法3.多方评估项目影响4.参考之前的研究或专家5.使用顾客输入第五级：投资回报率将数据转化为货币价值的方法：1.将产出化为贡献2.转化质量成本3.转化员工时间4.采用历史成本5.采用内外部专家6.利用外部数据库中的数据7.连接其他测量8.采用多方的评价报告柯氏（DonaldL.Kirkpatrick）四级培训评估模式，之后由Phillips修订差异化薪酬推动人才管理•从事令人兴奋的工作•与众不同•挑战性的目标•和敬佩的人共事•向行业领军人物学习•成为符合自己价值观的企业中的一份子•按劳取酬•有经济保障的收入•职业发展和成长机会简单的薪酬原则•识别正确的人，并采用恰当的方式（采用有竞争力的，强调绩效的、公平的方式，并使用一体化的激励工具）奖励他们•确认管理者所作的不只是“发放”薪酬雇用价值定理（EVPEmployeeValueProposition）伟大的工作忠诚且稳定的员工队伍丰厚的报酬伟大的企业激励你的顶尖人才常见样例激励元素说明内在价值或动力无形的职业发展工作-生活平衡安全感非物质激励整体激励可以明确地用金钱来衡量的激励有形的社会保险法定福利整体附加报酬退休金死亡/伤害/医疗保险车辆福利津贴/贷款非法定的福利整体报酬主管股份期权有限制的股权长期支票兑现方案长期激励所有的直接报酬销售提成年终奖年度激励年度浮动薪水所有现金报酬基本薪资固定收入类现金补助确定可得薪水HAY整体激励框架商业战略人员战略整体激励策略确定的薪水无形的激励年度浮动的薪水津贴长期激励企业需要什么？员工需要什么？执行结果结合聘用投资回报率管理变革整体激励实际应用：1.建立宗旨和指导原则，强调组织在激励方面的意图，并有效宣贯2.根据绩效的增加提高薪资3.浮动薪资，即红利或奖金，需清晰定义，根植于整体薪酬宗旨且金额符合该宗旨。敬业度——高敬业度的工作环境对管理层的信心清晰且有前途的愿景关注品质和客户尊重和认同薪资和福利发展机会员工敬业度的概念关系图工作满意度组织承诺工作参与度员工敬业度应用薪酬福利提升员工参与和敬业度工作绩效提升主人翁行为增加消极行为减少员工敬业度员工参与•基本薪酬创新是基于能力的薪酬•这不仅能能够提高员工敬业度，也提升整个组织的绩效基本薪酬•基本介于奖励部门绩效（收入分享和目标分享计划）和奖励公司绩效（利润分享）•研究表明奖励公司绩效较为有效提高敬业度、降低流失率，提高主人翁行为等。短期激励•有研究表明为所有员工提供适当股票期权能够提高员工的敬业度，进而影响到员工的主人翁行为和消极行为。长期激励•福利是薪酬体系中很大的一部分，带薪休假是美国员工最为看重的福利•目前只有少量的实验性措施将退休性福利和个人绩效联系起来。福利应用长期激励留住顶尖人才股票期权股票期权的价值在于股票市场价与预设价的差值激励为股东创造价值的员工对快速成长型公司或股票上升期尤其有效限制股股份限制股股份是真正的股份，在一定期限内受到限制主要用于留任，也用于对组织底层高绩效员工的激励是“永远赚钱”的长期绩效计划根据特定组织目标在绩效周期内的实现程度而定目的是激励管理者和其他高绩效并对组织的成功起关键作用的人成功关键：目标明确；作用明确设计长期激励计划需要考虑的关键问题你的组织的核心商业目标是什么？如何识别人才？谁能参与？员工看重的是什么？激励机会应该如何决定？你所在组织的绩效基线水平在哪里？人才管理体系测评工具–胜任力测评–绩效测评–潜力测评–继任计划–职业规划360度评估（第二部分）诊断工具监控过程胜任力测评胜任力模型通用模型为特定的职位设计模型基于职类的胜任力模型行为标杆通用模型•成就导向•适应性•情绪的自我控制•乐观•训练和指导•影响力•启发式领导•团队合作•共情•组织意识•情绪的自我觉知自我意识社交意识自我管理关系管理关键角色的胜任力模型能力清单职位需求绩优员工引入新的IT平台团队需判断整体功能的实现有什么要求？为满足这些要求需招募什么样的人？这些人应该具备哪些技能和行为特征？总结之后，需要分析各个层级员工需要什么特质，如基本员工要表现出色需要做什么？最终产出是完成这项职能、实现其使命的技能图表。例如一个电信部门想要裁掉它的许仙部门，他们把行业内其他顶级团队作为裁员基准。一名新CEO加入一家快速成长的软件公司后，委托他人着手研究他的业务明星与其他快速成长的高绩效者的差异。一家大型消费品公司的CEO研究了他的管理者与同行业中业绩高速增长的管理者的差异，他根据研究结果对公司高层做出了调整。构建面向未来的胜任力帮助初级职员成为更高级的职业经理人帮助员工升级到中层管理职位–运营型角色：通过控制关键资源对经营结果直接负责–顾问型角色：在特定领域内提供支持性工作–协调型角色：对结果负责人，却很少有管控权，通过影响他人来工作。高层管理者常犯的错误–缺乏多样化的工作经历导致偏颇–选对了位置却选错了组织–人才管理在小型公司的优劣势–董事会很少关注人才，需要承担高管的人才管理职责初级职位和发展专业才干渴望学习多角度看问题理解他人个人成熟度成长因子HAYGROUP成长因子有效绩效管理（EPM）模型领导层执行最大化平衡=EPM项目设计•领导者支持，视绩效管理为商业关键要素•每一个项目设计元素都达到有效设计标准•主管和员工能够开展高质量对话•在整个组织内校正人才回顾高质量谈话五种沟通内容–建立关系–建立期望–提升绩效和职业发展的辅导–危机干预–觉察潜能绩效管理校准低可见度高可见度校准主管员工旧假设：绩效管理