第2章员工薪酬设计

第2章员工薪酬设计学习目标：了解薪酬设计的流程明确工作评价方法的适用范围熟知薪酬调查的方法掌握薪酬体系的调整方法薪酬设计的基本流程：（1）工作分析和工作评价工作分析是确定薪酬的基础。工作评价确保薪酬系统达成公平性。工作评价有两个目的：一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为建立薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资公平性奠定基础。制作工作说明书。（2）确定薪酬策略。在企业战略的指导下，集中反映各项战略的具体要求。（3）薪酬调查与薪酬定位。保证企业工资制度的内在公平性和外在公平性，参考劳动力市场的工资水平。（4）薪酬结构设计。基本工资（根据个人的技能和资历）、加班工资（考虑工作时间）、绩效工资（依据个人绩效）、薪酬福利（福利待遇）。（5）薪酬体系的实施和调整。及时的沟通、必要的宣传和培训保证薪酬体系顺利实施。员工是否满意，定期调整，保证薪酬的适用性。2.1工作评价技术2.1.1工作评价的含义工作评价的定义：对工作进行研究和分级，以便为合理的工资结构奠定基础。根据每种职业、每个工种的内在要求，把他们分类、定级，指出什么级别应该获得较高工资。核心是给工作标定级别。目标是同工同酬。如果一项工作需要相同的努力、技术和责任心，劳动报酬就应相同。工作评价的过程鼓励员工参与，结果应该公开。2.1.2工作评价系统子系统：工作评价指标、评价标准、评价技术方法、评价结果的加工和分析1）工作评价指标工作评价是一种多因素的定量评价系统。只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学评价的目的。工作评价五要素：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境从这五个方面进行工作评价，能较全面、科学地反映岗位的劳动消耗，不同岗位之间的劳动差别。评定指标：劳动责任、劳动技能、劳动心理测定指标（可以用仪器和其他方法测定）：劳动强度、劳动环境在进行工作评价时，应结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。2）工作评价标准是指由有关部门对工作评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。包括评价指标标准和评价技术方法标准任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。要用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准；暂时没有国家标准的部分，根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。3）工作评价技术方法排列法、分类法、因素比较法、要素计点法4）工作评价结果的加工和分析数据的加工整理是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，通过整理使这种固有的内在关系能明显地用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来评价结果的分析研究是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响评价结果的合理运用。2.1.3工作评价方法1）排列法由工作评价人员对岗位的重要性做出判断，根据岗位相对价值大小按升序或降序排列，确定岗位等级的方法。优点：计算简单，易操作；靠直觉判断，能吸收更多员工参与缺点：主观判断，受评价委员个人品质的影响；不易找到熟悉所有工作的评价人员，各评价委员的评价结果差异很大；大企业耗时适合岗位设置较稳定、规模小的企业主要步骤：（1）进行工作分析将工作分析的结果制成工作说明书（2）排列工作顺序①卡片排列法：将工作说明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列。先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。②成对比较排列法：把每一岗位的工作与其他岗位的工作逐一比较，并作出不难、难度相同或者难的判断。加总出难度次数。（3）确定最终的自然岗位序列划岗归级：将岗位序列分成一定数目的岗位等级。原则：一是岗位等级不宜过多，上一级岗位与下一级岗位之间应能比较出难易差别；二是难易程度大致相同的岗位应划为同一级。2）分类法事先确定工作等级，给出等级定义，然后根据工作内容，将工作确定到相应等级中去。优点：容易理解；比排列法更准确、客观缺点：定义等级难度大，主观判断引起争论适合岗位差别很明显的公共部门和大企业的管理岗位主要步骤：（1）建立工作类别或级别根据工作的性质、组织规模的大小、职能的不同和工资政策，确定等级数目（2）等级定义给建立起来的工作等级做出工作分类说明首先确定基本要素（技术要求、智力要求、脑力和体力耗费程度、需要的培训和经验、工作环境）其次在选定要素的指导下进行等级定义，等级定义要清楚地描述出不同等级工作的特征及其重要程度。必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。（3）评价和分类，决定每项工作应列入哪一等级在每个等级中先选定一个代表岗位，作为其他岗位的参照系。3）因素比较法确定工作评价的因素和关键工作，制作关键工作分级表，其余工作以此表为尺度决定地位。优点：结果公正，客观；耗费时间少缺点：因素重要性由评价人员主观判断；操作复杂适合能随时掌握详细的市场工资标准的企业主要步骤：（1）确定工作评价需要的要素，一般包括脑力、技能、体力、责任和工作条件（2）选择代表性工作或关键工作（具有广泛代表性、现行工资合理的工作）（3）制作关键工作分级表（按照各因素对各工作的重要性）（4）将关键工作的现行工资适当分配（5）根据关键工作工资资料表，编制因素比较尺度表（6）以评判因素为核心，逐个判定与关键工作最类似的每项工作，求得该项工作的相应位置，查出各项因素工资，将各项因素工资相加，得出该项工作的总工资4）要素计点法首先确定影响所有岗位的共同要素，将这些要素分级、定义、配点，建立起评价标准，其次，依据评价标准对所有岗位进行评价，并汇总出总点数。最后，将岗位评价点数转化为工资等级。优点：能够量化；避免主观；可经常调整缺点：设计比较复杂；对管理水平要求高；成本相对较高主要步骤：（1）选择一组影响所有岗位的要素，即划分岗位等级所使用的标准（这些要素反映工作是如何增加组织价值）（2）确定各影响要素的定义（3）确定各影响要素的等级（4）确定各影响要素的点数与配点（5）确定各子要素等级的配点2.2薪酬策略设计2.2.1薪酬策略的类型领先型、跟随型、滞后型、混合型1）领先型薪酬水平高于市场平均工资水平高薪用人，突出高回报，薪酬具有竞争力人工成本大2）跟随型（最常用的）薪酬水平等同于市场平均工资水平三个理由：①薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，导致生产率下降②薪酬水平低还会制约企业在劳动力市场的招聘能力③关注同行业的市场薪酬水平，合理确定人工成本3）滞后型薪酬水平落后于市场平均水平如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，也会增强员工的责任感，提高生产率适宜在经济萧条期或者在创业、转型、衰退等特殊时期4）混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，更具灵活性基薪较低，但是只要企业效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。可变的薪酬策略可以促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率；希望员工与公司共同承受冒险的压力；基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。2.2.2影响薪酬策略的因素企业的支付能力、企业所处的发展阶段、企业所属的行业性质1）企业战略的影响保守型、平稳型、激进型滞后型跟随型领先型2）外部环境的影响因素（1）劳动力的供求状况供给充足：跟随型或滞后型供给缺乏：领先型（2）生活费用和物价水平考虑当时的生活水平，在以后的年份根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工生活的安定。（3）地域的影响根据行业特点及本地区消费水平而定东部薪酬水平高于西部（4）社会经济环境社会经济环境较好的企业，员工的薪酬水平会较高（5）现行工资率国家对部分企业规定了工资率（6）薪酬相关的政策法规考虑政策因素，加强守法观念3）内部环境的影响因素（1）企业特征对薪酬水平的影响企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段不同行业不仅薪酬水平不同，薪酬内部的各组成部分的比例也不同（制造业、销售部门）企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度发展阶段：起步期、成长期（高薪吸引人）、成熟期、衰退期（2）企业决策层的薪酬态度董事会、经营领导班子对市场形势、企业整体情况的判断和理解、对薪酬问题的重视程度会影响企业的薪酬水平（3）企业的支付能力员工的薪酬水平应建立在企业经营水平之上，不可超过企业的支付能力（4）企业文化和人才价值观（5）工会的影响2.3薪酬结构的设计2.3.1薪酬结构设计的目的1）对企业员工产生最大限度的有效激励两大原则：（1）外部竞争性。保留住核心人才（2）内部公平性。客观的根据员工对企业的贡献分配薪酬。2）增强企业发展的动力协调三方面的矛盾：（1）现在与将来的矛盾，既促进企业发展，又保持可持续发展态势（2）老员工与新员工的矛盾，考虑内在公平性，考虑企业的现实情况与组织成员的群体心理状态（3）个体与团体的矛盾，考虑如何将个人利益与组织利益协调发展，如何将竞争与团队合作协调发展3）强化企业的核心价值观从思想到行动形成一股合力。4）培养企业的核心竞争力包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我修正能力。基于资源的竞争战略，培育企业内部的核心资源优势，取得竞争优势。5）加强企业对环境的适应性变革会给员工带来精神压力和利益变化。企业在价值分配上应倡导变革，对员工响应变革给予奖励，阻碍变革给予处罚。2.3.2薪酬结构设计中应注意的价值评价要素1）劳动力市场。包括劳动力市场的平均薪酬水平（确定薪酬水平的下限，高于市场平均水平，吸引潜在求职者）和竞争对手的薪酬水平（高于竞争对手的薪酬水平吸引高素质人才，获得人才优势）。2）工作绩效。五项原则：明确具体、可量化、可以实现、与企业的经营目标一致、有时间限制。3）工作能力。在实现工作目标过程中体现出来，与员工的工作效果密切相关。看得见的行为方式或可用言语的形式表现出来（组织能力与表达能力）；潜在的素质（个人的认知能力、人际影响力）4）工作责任。由职位决定，体现职位在企业内相对责任的大小和难度。2.3.3四种典型企业的薪酬组合方式1）职能导向型组织的薪酬组合特点：（1）基本工资。职能导向型强调严密的职位层级关系。工资等级的确定完全取决于职位，员工的工资等级就是职位的等级。一个组织职位等级数目20个左右。（2）奖金。分两种，一种是对个人的突出表现而实施的奖励；另一种是针对团队活动的成功实施的奖励。奖金的数额不会太大，占员工总报酬的比例也小，以年度为周期。很少奖励团队。（3）员工福利。福利的数量和形式比较固定，占员工总报酬的比重很小。员工的假期较多，长短与员工的服务年限有关，形式也较固定。2）过程导向型组织的薪酬组合最大的特点时使客户的满意度最大化。外部表现为对客户的理解、重视对客户的承诺、获得客户的信任；内部表现为从以产品为中心到以工作流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队合作。五个特点：（1）以客户满意为导向确定每个流程的价值；（2）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；（3）非常强调质量和改进；（4）以定量和定性方法来测量结果；（5）部门的设定围绕工作的流程和供应链。过程导向型组织的薪酬组合特点：（1）基本工资。强调流程之间的配合，强调团队合作和员工的主动精神。个人的价值取决于其对工作过程的贡献。组织的工资带较宽且工资的等级相应较少，淡化岗位价值对薪酬设计的约束，强调员工实际做出的贡献、员工的能力及其担任的角色。（2）奖金。针对员工个人实行绩效奖金，临时性支付，没有固定的时间限制。针对团队奖励，实行增益共享、对小组和团队实施统一奖励。（3）员工福利。福利比较固定缺乏灵活性。处于中下等，假期的长短与员工服务的年限有关。3）时效导向型组织的薪酬组合想办法以最快速度把新产品和服务推向市场。在组织战略中