第5章职位与薪酬

中国人民大学劳动人事学院1一、职位薪酬概述二、工作分析(job/positionanalysis)三、职位评价(job/positionevaluation)四、薪酬调查(marketsurvey)五、结构化设计(paystructure)第五章职位与薪酬“职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值”。——佚名中国人民大学劳动人事学院2一、职位薪酬概述1.职位薪酬：一种传统且主流的方式职位薪酬，顾名思义就是一种以职位为基础的薪酬方式。职位薪酬体系所包含的职位分析和职位评价等技术，既为职位薪酬的主流地位提供了技术支持，也能够为其他新的薪酬方式提供方法基础。薪酬体系的发展历史20世纪50-60年代70-80年代90年代至今经济形势基本稳定，变化不大变革逐步出现持续、快速的变革主要方法单一的职位评价体系+有限的市场调查标准化的职位评价体系+细致的市场调查多样化的技术（技能/胜任力体系，聚焦的市场调查，计算机模型等）目标导向基于职位的内部公平性基于职位的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性基于个人成就的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性薪酬方式职位薪酬体系职位薪酬+绩效薪酬能力薪酬+绩效薪酬中国人民大学劳动人事学院3一、职位薪酬概述2.中国的现实需要：打好职位体系基础，完善职位薪酬机制我国职位基础不完善，体现在薪酬上，各种问题比较突出：（1）长期以来，人们大多关注工作的政治等级属性，而忽略了职位本身的自然属性，“职位”的概念基本上是缺失的。（2）由于缺乏职位体系作为基础，对职位的评估也就无从谈起，工资体系的结构性差异也就难以得到更加科学和细致的体现，制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。（3）由于职位体系，特别是标准化职位信息不完善，使得不同职位之间市场工资率的可比性较差，工资水平的外部参照性也就不强。（4）职位体系基础和职位信息建设不完善导致的额内部差异性不合理和外部参照性不强，很容易产生工资调整的随意性很大的后果，管理通常为运动性管理而非制度管理。打好职位体系基础，完善职位薪酬机制，正是当今中国推动薪酬管理实践发展的现实之需和主题之路。中国人民大学劳动人事学院4Position/jobPayfor……?PricePersonPerformance工作（职位）分析（position/jobanalysis）职位评价（position/jobevaluation）工资结构设计（paystructure）薪酬调查-工资水平（marketpricereference）（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系一、职位薪酬概述3.设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤中国人民大学劳动人事学院5二、职位分析1.职位分析概述职位分析，又称工作分析，简单地说就是对于职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。这个过程包含了对职位信息进行收集、分析、界定和综合的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，并最终形成规范化、标准化的书面描述文本，即职位说明书。中国人民大学劳动人事学院6二、职位分析（1）几个基本概念概念含义微动作是最基本的工作单元，涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。工作要素两个或两个以上微动作的集合，通常被视作一个整体，如抬起或运走一个物体。任务由一个或多个元素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动。任务在人们为了一个具体的目的而付出体力活智力上的努力时被完成。职责相关联的任务构成一项工作的职责。可以把任务看成是职责的子集，也就是说，一项职责中可以包括一项或多项任务。责任履行职责过程中所应尽的义务。职位构成一个员工全部工作安排的任务和责任的集合，其最关键的含义在于：一个职位对应着一位任职者。工作主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作。与职位和任职者一一对应不同，一种工作可以对应一个或多个任职者。工作族一组性质和内容相似的工作可组成一个工作族，如管理类职系、销售类职系、研发类职系，等等。职业一组相似的工作或工作族可称为一种职业。中国人民大学劳动人事学院麦当劳法式炸鸡的九个步骤１、打开一袋生鸡块；２、装半篮子生鸡块（由于人工操作可能会出错，在麦当劳这一步骤通常由机器完成。在多数地方这一任务由人完成）；３、将篮子放入深油锅中；４、按下计时器按钮，记录烹饪时间；５、扮演巴甫洛夫实验狗（pavlov’sdog）——当蜂鸣器发出警报声时将篮子从油锅中撤出，同时将篮子反转过来使鸡块落入空盘子中。请注意，完成这一步骤需要双手并用，此时的油脂可能是翻滚着的。不要让一滴油脂滴落在地板上，否则余下的时间你将会在滑腻的地板上溜冰而不是行走了；6、给炸完的鸡块加盐；7、按下另一个提示鸡块冷却时间的按钮，七分钟后机器会给出冷却时间结束的信号；8、检查屏幕上关于下一个步骤需要装入多少鸡块的提示；9、将一定数量的鸡块装进相应的食品盒，并将食品盒放到托盘上。79/19/2019中国人民大学劳动人事学院8二、职位分析（2）职位分析提供的主要信息职位分析所要回答的基本问题做什么指从事的工作活动，主要包括：任职者所要完成的工作内容；任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果所达到的标准。为什么做指任职者的工作目的，即这项工作在整个组织中的作用，主要包括：做这项工作的目的；这项工作与组织中的其他工作有什么联系；对其他工作有什么影响。谁来做指对从事该项工作人员的必备要求，包括：身体素质要求；知识与技能要求；教育与培训要求；经验要求；个性特征要求等。何时做指在什么时间从事各项工作活动，主要包括：那些工作活动是有固定时间的；在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的；哪些工作活动是每周必做的；哪些工作活动是每月必做的。在哪里指从事工作活动的环境，主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内或户外）、温度、光线、噪音、安全条件等；工作的社会环境，包括工作所处的文化环境、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境稳定性等。为谁做指在工作中与其他职位发生的关系及相互之间的影响，主要包括：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。如何做指任职者怎样从事工作活动，以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的额一般程序或流程是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器设备；工作中涉及的文件或记录分别有哪些；工作中应控制的关键环节是哪些。中国人民大学劳动人事学院9二、职位分析（3）职位分析的基础性意义职位分析支持其他人力资源管理模块的基础性功能人力资源管理模块职位分析的基础性功能人力资源规划组织要确认是否有合适数量的职工在合适的时间、合适的位置上为组织和客户创造最大的价值。职位作为与任职者直接匹配的单元，能够为整体或局部的人力资源规划提供完整的职位体系和信息基础。员工招聘职位分析有助于制定出符合工作要求的人员录用衡量标准，客观、公正地评价求职人员，避免经验主义，降低面试和录用工作中的误差。人员配置职位分析所提供的信息有助于组织和个人了解工作特征与职位要求，提高人与工作匹配的适应性，使每一个员工在他既能胜任、又符合自己特点的工作中发挥作用。员工培训职位分析提供了任职资格的要求，这是每一个上岗员工在知识、技能、态度、行为、价值观等方面的最低绩效标准。根据这个标准，可以判断员工与工作要求的差距，从而可以帮助我们决定是否可以通过培训干预来提高工作绩效；同时，还可以帮助我们进行培训需求分析，确定培训方针、培训内容和培训方式，决定参训人员，衡量培训效果等。薪酬与考核一方面，职位分析能够帮助我们分析职位在组织中的相对价值，以及职位在相关的劳动市场上的价值，从而明确职位等级；另一方面，职位分析可以帮助我们确定一项工作的具体内容，根据这些内容，制定出符合组织要求的绩效标准，然后，依据这些标准对员工工作的有效性进行考核。组织结构设计职位分析能够完整地描述工作识别信息、工作概要、工作职责与责任，以及任职资格标准等信息，管理者可以在此基础上进行职位分类。工作描述和职位分类是随着组织战略调整而进行修订的。通过调整工作内容、工作职责、工作关系等方面，能够明确组织绩效的额调整标准，调整组织结构，促进组织实现战略调整。中国人民大学劳动人事学院10二、职位分析2.职位分析的操作程序（1）准备阶段①明确职位分析的目的②确定所要收集的信息类别③选择职位分析的对象④建立职位分析小组⑤制定职位分析的规范⑥对职位分析工作的开展进行宣传（2）收集整理阶段①选择信息来源②按照选定的方法和程序进行信息收集工作③对收集到的数据及资料进行分析（3）形成分析结果阶段（4）进行结果反馈阶段中国人民大学劳动人事学院11二、职位分析3.职位分析的方法（1）职位分析方法的分类上行分析法下行分析法定性法定量法具体方法工作日志法重要事件分析法工作描述法等访谈沟通法观察法职位分析问卷调查法工作日志法核对法职位分析问卷调查法功能性分析法美国劳工部职位分析法等适用范围对现有职位进行规范的情形公司业务转型或者公司组织设定职位描述的时候中国人民大学劳动人事学院12二、职位分析3.职位分析的方法职位分析方法与人力资源管理用途的关系说明工作说明考核面试工作评价培训方案绩效评价系统职业生涯工作实践法√√√√典型事例法√√√√观察法√√√访谈沟通法√√√√职位分析问卷调查法√√√√√√√中国人民大学劳动人事学院133.职位分析的方法（2）几种职位分析方法介绍①访谈沟通法：一种应用最为广泛的职位分析方法。②观察法：由职位分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，收集其工作的内容、原因、方法、程序、目的等信息。③工作日志法：由每个职位的员工填写工作日记表，要求对每件事情按照时间顺序以日志的形势进行详细的记录，不论这些事情是本职工作之内还是本职工作之外的。④职位分析问卷调查法：通过问卷调查来获取职位信息进而完成职位分析的方式。⑤美国劳工部职位分析法：理论基础是人与工作的关系理论。⑥功能性分析法：又叫职能分析法。其他职位分析方法还包括核对法、工作实践法、典型事件法和工作描述法等。二、职位分析中国人民大学劳动人事学院14二、职位分析各种职位分析方法的优缺点职位分析方法优点缺点访谈沟通法：通过有技巧的访谈获得职位信息。应用最为广泛，适用性强，简单迅捷。可以追踪深度访谈，弄清问题。可以发掘出其他情况下不可能了解到的情况，如工作经验、任职资格等。提供了机会，可以向被调查者解释职位分析的必要性和功能。提供了一个让员工释放不满和挫折的机会，这些信息通常情况下不被重视。访谈法受无意识或主观的影响，容易导致信息失真和扭曲。职位分析者的水平（所提问题质量）影响信息的收集。问题回答者出于自身利益的考虑不愿意合作，或有意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。由于打断了工作执行者的日常工作，可能会带来一些生产损失。观察法：在工作场所针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，从而获得职位信息。与工作的实际状态接触细腻，了解广泛，如工作活动、非正式行为、士气、价值观等隐含信息。难以对周期长的工作和脑力劳动者进行直接观察。难以观察那些偶然发生但非常重要的工作。难以获得任职资格方面的信息。要求观察者对实际操作有足够的经验。工作日志法：通过任职者自己填写工作日志来获得和分析有关职位的具体信息。信息可靠性高，费用低，提供一幅非常完整的工作图景。适用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定、无大起伏的职位。信息正力量大，归纳工作烦琐。要求任职者认真填写，可能会影响正常工作。职位分析问卷调查法：通过职位分析问卷调查来获取职位信息。快速、高效地从一大群员工中获取信息。可用于数量众多的情形，节约时间和费用。可在工作之余填写，不会影响工作。可用于多种目的用途。设计问卷和测算花费较大，耗时过