第七章薪酬设计与管理

WHUbyLixiyuan1第七章薪酬设计与管理WHUbyLixiyuan2主要内容一、薪酬管理概述二、确定薪酬总政策三、薪酬市场调查四、职位价值评估五、薪酬结构设计六、建立薪酬制度WHUbyLixiyuan3一、薪酬管理概述WHUbyLixiyuan4薪酬管理－不和谐的声音(1)企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么……？凭什么……？WHUbyLixiyuan5薪酬管理－不和谐的声音(2)企业投资者：到底应该给多少？你们还有完没完？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？马上给我做出薪酬改革方案！WHUbyLixiyuan6薪酬管理－不和谐的声音(3)人力资源部：是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案?怎样做才能“面面俱到”?我们到底有多大的权限?你们怎么还不满意？我说明……我解释……你骂我？你也骂我?天那，我该怎么办?……WHUbyLixiyuan7薪酬管理－世界难题公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。WHUbyLixiyuan8HR部门关心的问题什么是薪酬设计？薪酬设计的作用？如何进行薪酬设计？如何进行职位评价？市场调查数据怎么用？…….WHUbyLixiyuan9薪酬体系的作用公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。WHUbyLixiyuan10定义薪酬薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区：花钱买难受！WHUbyLixiyuan11广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等WHUbyLixiyuan12薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险WHUbyLixiyuan13中国薪酬体系的发展与沿革第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：如何评价企业成员贡献？WHUbyLixiyuan14企业不同时期的价值取向开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。WHUbyLixiyuan15薪酬的2项功能保健功能:优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者选其一！WHUbyLixiyuan16薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！WHUbyLixiyuan17薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐WHUbyLixiyuan18薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题：吃得太饱、干得不好、一走就了!WHUbyLixiyuan19企业薪酬管理的问题结构日益复杂——结果计算困难；希望面面俱到——结果怨声载道；待遇内外有别——亲疏关系不同；奖金黑箱操作——人治决定一切；不做薪酬调查——背离市场环境；战略目标不明——政策缺乏导向。关键词：适合的，就是最好的！WHUbyLixiyuan20薪酬制度改革目标吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！WHUbyLixiyuan21影响薪酬体系的关键因素企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。关键词：企业战略目标决定薪酬政策！WHUbyLixiyuan22薪酬设计的基本原则公平性外部公平性薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性内部公平性通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平个体公平性考虑个体年资等因素经济性考虑公司支付能力，制定薪酬战略合法性符合国家的有关劳动人事政策法规WHUbyLixiyuan23薪酬管理的流程制定薪酬政策—明确企业总体战略意图；职务说明书—描述各职务常规工作范畴；岗位价值评价—确定薪酬因素及评价法；设定薪酬结构—描绘出企业薪酬结构线；外部薪酬调查—了解地区及行业的现状；确定薪酬水平—薪酬的范畴、数值确定；薪酬评估机制—薪酬的评估及成本控制。WHUbyLixiyuan24二、确定薪酬总政策WHUbyLixiyuan25薪酬主管的思考：公司的发展战略意图和目标是否已清晰？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？有没有可供参照的市场同行业设计模式？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？如何采取有效预防措施面对和解决它们？WHUbyLixiyuan26吸引“事业狂”进入公司，留住和激励“事业狂”成就公司的事业，同时“事业狂”提供更具挑战的事业空间。形成创新与创业机制，牵引员工不断努力，积极进取。为员工的个人发展提供更多的培训机会。使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的的员工成为公司的核心骨干。公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。薪酬政策定位---为什么支付WHUbyLixiyuan27薪酬政策---为什么薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之上的当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理它，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。WHUbyLixiyuan28报酬短期激励---基本工资/奖金/认可（Recognition）长期激励---员工持股与股金工作气氛组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡学习与提高在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会福利医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款薪酬战略选择---以什么形式回报WHUbyLixiyuan29确定薪酬总额方式销售收入比例确定总成本比例确定薪酬总额包干WHUbyLixiyuan30薪酬预算方法1、薪酬成本=薪酬总额+教育培训费+劳动保护费+工会经费+公益金2、平均薪酬水平=人工费用总额/员工人数3、公司盈亏分析盈亏平衡点=固定费用总额/（1-边际贡献率）勉强盈利点=（固定费用总额+股息分配）/（1-边际贡献率）安全赢利点=（固定费用总额+股息分配+目标利润）/（1-边际贡献率）4、薪酬比率确定与上述相对应的薪酬支付额度：薪酬支付的最高限度（最高薪酬比率）=薪酬总成本/盈亏平衡点薪酬支付的可能限度（可能薪酬比率）=薪酬总成本/勉强赢利点薪酬支付的安全限度（安全薪酬比率）=薪酬总成本/安全赢利点WHUbyLixiyuan31薪酬总额控制原则薪酬总额控制的“两低于原则”：低于营业收入增长幅度低于劳动效率增长幅度WHUbyLixiyuan32三、薪酬市场调查WHUbyLixiyuan33薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。WHUbyLixiyuan34薪酬调查流程1、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。WHUbyLixiyuan353、选择调查方式：同行企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构进行调查；设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；形成最终的调查结果表。WHUbyLixiyuan36薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬水平；WHUbyLixiyuan371993年乔治·米考维奇和杰里·纽曼的研究结果是：薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制成本降低不满提高效率高于市场等于市场低于市场好好不明确好不明确中中中中不明确差不明确好差不明确WHUbyLixiyuan38四、岗位价值评估WHUbyLixiyuan39岗位评估:岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置提供可参照标准。WHUbyLixiyuan40职位评估的原则1、职位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与职位评估工作；3、员工必须认同职位评估的结果；4、职位评估的最终结果必须公开。WHUbyLixiyuan41评估的目的确认目前组织的工作结构建立工作关系的顺序与公平性建立工作价值的层级，用以发展出薪酬结构促进管理者与员工对工作与薪酬获得共识WHUbyLixiyuan42评估的准备评委会组成：人事管理专家、咨询顾问、主管人员评委会职能：选择报酬因素确定关键基准职位。评价每个职位的价值WHUbyLixiyuan43排序法分类法因素比较法计点发/评分法海氏评估法美世公司的IE国际评估法岗位薪酬在整体薪酬中的比重？岗位评价的方法WHUbyLixiyuan441、排列法（又称职位排序法）排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评价方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：（1）成立岗位评价小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；WHUbyLixiyuan45排列法个案下表中是一个小公司的各个职位的排序结果其中有各个评价者的排序，也有最终的结果。某公司的职位排序职位评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5综合得分项目经理111211.21市场经理222121.82市场专员3433