任职资格与员工能力发展(2)

任职资格——设计演练及典型应用范金JasonFan2010年08月目录一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A任职资格体系设计回顾任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格体系的构成任职资格体系设计回顾任职资格体系设计的逻辑框架分类（横向）分层（纵向）等级标准认证及应用职业发展通道设计起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展123454‘5’任职资格体系设计回顾纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型任职资格体系设计回顾专业广度/影响范围专业深度/行动强度专业复杂度及行动自由度任职资格体系设计回顾职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验职业发展通道设计遵循的原则1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分层：专业类能力等级区分模型任职资格体系设计回顾任职资格体系设计回顾全员通用素质（适用于全体员工）管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+++管理通道研发通道营销通道管理通道工作过程核心能力研发通道工作过程核心能力营销通道工作过程核心能力+++素质标准工作过程行为标准××通道专业素质+××通道××通道工作过程核心能力+等级标准：现代能力标准模型及其基本构成任职资格体系设计回顾等级标准：“工作过程行为标准”的三层结构工作过程行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3成功地完成本职类工作的行为特点或结果任职资格体系设计对人员的基本要求人力资源管理基础：组织设计与工作分析基础（业务—组织理解、职位族类划分）绩效管理基础（定性指标设计）素质模型基础（素质分级、由行为看素质）招聘面试基础（STAR行为面谈）薪酬管理体系设计基础培训管理体系设计基础员工关系管理基础企业管理基础：对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解一定程度上，需要站在行业标杆的高度看待企业管理基本素质要求：归纳思维结构化思维书面表达目录一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A人力资源通道设计演练讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析：HR管理的中级阶段人力资源部招聘/调配人事服务培训中心薪酬管理绩效管理任职资格管理新员工培训研发培训营销培训人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析：HR管理的高级阶段集团总部分公司1/事业部1分公司n/事业部n人力资源部1人力资源部n人力资源总部招聘/调配任职资格管理绩效管理培训招聘/调配任职资格管理绩效管理培训大学薪酬管理人事服务企业文化员工关系人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析：HR管理的最高级阶段集团公司分公司HR分公司HR人力资源专家团分公司HR人力资源通道设计演练人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）人力资源通道设计演练一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR高级专员HR专家主管经理CHO五级资深HR专家讨论：某企业设计的HR专业人员职业发展通道人力资源通道设计演练讨论：HR专家的关键能力特征讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者说HR专家的关键能力特征是什么？人力资源通道设计演练人力资源管理的三个层次公司战略与目标人力资源管理战略人力资源管理组织人力资源管理日常运作明确:•公司使命•公司远景•企业价值观•协调企业发展战略与人力资源管理的政策•确定人力资源管理制度之间的相互关系•确定组织内人力资源管理政策的实施方法和制度•开展人力资源管理日常运作•提供专业咨询服务•进行业务分析战略层管理层运作层123人力资源通道设计演练一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR高级专员HR专家主管经理CHO五级资深HR专家HR专业人员职业发展通道分级核心要素人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道模型五级专业广度/影响范围专业深度/影响强度人力资源通道设计演练讨论：如何理解“多个相关专业模块”？HR专业人员职业发展通道模型人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道等级定义及基本条件设计演练：HR通道等级定义及基本条件设计人力资源通道设计演练级别名称关键能力特征学历与工作经验硕士本科大专五级四级三级二级一级人力资源管理通道包括的模块：HR专业人员职业发展通道等级定义及基本条件设计人力资源通道设计演练“关键能力特征”设计要点：对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征”关键用词：角色描述、工作内容描述文字描述力求“精炼扼要”“学历与工作经验”设计要点：博士：特别处理硕士、本科、大专：减速发展（工作经验的跨度越来越大）减速的程度：硕士≦本科＜大专通道等级定义/基本条件设计的要点人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格行为模块设计讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职资格行为模块？人力资源通道设计演练讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？HR专业人员任职资格行为要项设计人力资源通道设计演练序号行为模块行为要项12345678HR专业人员任职资格行为要项表人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格标准写作演练讲解：人力资源咨询服务演练：人力资源体系建设人力资源通道设计演练序号行为要项一级二级三级四级五级3人力资源咨询服务•解答HR某个专业模块的简单问题•一般常规性问题求助后解答•独立解答HR某个专业模块一般常规性问题•提供专业建议•解答HR某个专业模块的复杂专业问题•为管理层提供业务运营的专业指导•处理投诉•解答HR多个相关专业模块的制度及其运行问题•为业务运营（核心管理层）提供HR多个相关专业模块的应用解决方案•解答战略与业务运营中所需关键HR支撑问题•为战略制定和核心业务发展提供HR的支撑方案4人力资源体系建设HR专业人员任职资格标准写作演练（关键点）人力资源通道设计演练任职资格工作技能标准设计技巧：标准的差异等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等人力资源通道设计演练第五层：尊重／尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔第三层：成绩／贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿／个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做任职资格工作技能标准设计技巧：分级样例（IBM领导力）人力资源通道设计演练行为要项行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？工作过程行为标准设计技巧：描述内容人力资源通道设计演练工作技能标准描述的内容及格式：每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但核心是行为方式（怎么做）语言格式：行为语言工作技能标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高工作技能标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！工作过程行为标准设计技巧：内容及差异人力资源通道设计演练工作技能标准的格式：“行为情景”＋“行为动词”＋“行为内容”＋“行为结果及衡量标准”行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在****的情况下根据******行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）在他人的指导下****参与****独立承担****组织****指导****领导****行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的行为结果及衡量标准：（可选）行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求工作过程行为标准设计技巧：标准格式人力资源通道设计演练讨论：行为情景的用途？工作过程行为标准设计技巧：行为情景写作方法人力资源通道设计演练讨论：可以从那些维度思考行为情景？工作过程行为标准设计技巧：行为情景写作方法任职资格工作过程行为标准设计：行为情景按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，……根据产品总体设计方案，带领项目团队完成产品某个子系统的设计，……根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，……根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，……根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，……人力资源通道设计演练在他人的指导下做****：这意味着还不能独立做事情参与****：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担****：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成主导****：工作的核心内容是此人完成的组织****：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责组织并作为核心成员****：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份指导****：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导****：等于“组织＋指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义工作过程行为标准设计技巧：行为动词定义小结：任职资格标准详细设计常见问题标准没有完全展开，细化程度不够与通道的等级脱节同一个要项不同级别之间的标准差异不明显不同要项之间的内容重叠非行为语言目录一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用人才梯队建设基于任职资格的培训体系设计基于能力的薪酬体系设计四、Q&A职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报能力管理带来HR管理体系的根本性变革人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理之于HR管理体系晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道能力管理在中国企业的典型应用人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（BenchPlan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（SuccessionPlan）或人才加速储备库（AccelerationPool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！任职资格典型应用1:人才梯队建设人才梯队建设：企业人才梯队建设任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设面