第二讲内部一致性和薪酬结构设计

薪酬管理compensation首都经济贸易大学劳动经济学院陈小平博士副教授[e-mail]13001224668第二讲内部一致性和薪酬结构设计开篇案例一、基本概念二、不同组织的薪酬结构变化三、影响内部薪酬结构的因素四、设计内部薪酬结构的战略选择五、宽带薪酬六、来自研究证据的指导七、薪酬结构的结果案例分析目录开篇案例-关注企业薪酬体系的内部不公平性(1)开篇案例-关注企业薪酬体系的内部不公平性(2)第一节基本概念内部一致性，通常被认为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。薪酬结构：指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合。主要通过薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。基本概念优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于控制薪酬成本需要注意事项如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新薪酬级别结构第二节不同组织的薪酬结构变化内部薪酬结构可以通过以下三点进行界定：第一，职位等级（Level）的数量和上下级层数。第二，不同等级之间的工资级差（Differentials）。第三，用于确定这些等级和级差的“标准或者基础”。内部薪酬结构界定方法等级描述执行官向A公司的业务部门或者职能部门提出创新要求、指导和愿景规划主任指导一个重要的职能部门或较小的业务部门管理层领导涉及面广或者具有重要影响的项目或计划的独立贡献者；领导某个涉及面广或者具有重要影响的职能单位的管理者技术/管理层管理具有特定范围和责任的项目或者计划的独立贡献者，或者特殊领域的一线经理专业人员承担具有任务、活动和（或）复杂程度较低的短期项目的主管和独立贡献者A公司管理类/专业类职位的等级结构工资级差（Differentials）：指职位等级之间的薪酬差异。工资级差目的是激励员工为晋升到更高薪酬等级而努力工作。工资级差52000630007800098000125000162000110001500020000270003700021%24%26%28%30%0100002000030000400005000060000700008000090000100000110000120000130000140000150000160000170000180000平均工资率级差级差比例某公司工程技术职位的薪酬结构假设某公司销售部年底有30000元的薪酬预算要在销售部经理、副经理、高级销售代表以及3个销售代表之间进行分配，你建议如何分配？并说明你的分配理由。小组练习工作内容（content）：指完成一项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需要的知识等）。因此，需要根据工作所需的技能、任务的复杂程度、解决问题所需的能力和（或）工作的责任，对相关工作进行排序。工作价值（value）：指工作的重要性——对组织目标的相对贡献。关注点：工作的技能、任务以及责任对组织目标的相对贡献。确定标准：工作内容与价值基于工作的薪酬结构：以工作内容——任务、行为和责任作为建立的基础。基于人的薪酬结构：将焦点转向员工——员工所具备的、不管是否在其特定的工作中使用的技能、知识或者能力。基于工作和人的薪酬结构依据工作内容还是依据人？第三节影响内部薪酬结构的因素内部薪酬结构的影响因素外部因素：1.经济（使用价值和交换价值、生产率差异、劳动力供求、产品供求）2.政府的政策、法律与规章（歧视、最低工资）3.利益相关者（工会、股东、政治团体）4.文化与习俗（柏拉图4倍、日本）组织因素：1.战略（一致性、可变性）2.人力资本（正比）3.组织工作设计（技术影响工作所需素质\外包\扁平化）4.人力资源政策（金钱与晋升挂钩\激励员工申请更高职位\提升”职业成长”感）5.内部劳动力市场6.员工对薪酬结构的认可程度（程序公平感\薪酬结构本身分配公平感）7.薪酬结构变化：变化—凝固内部结构：等级\级差\标准第四节设计内部薪酬结构的战略选择一种低成本、以客户为中心的经营战略可能需要一种精确对应的结构作为支持。例如，麦当劳、沃尔玛，全球各地，薪酬结构比较一致。如果组织的经营战略要求持续不断地改良产品并缩短适销对路产品的设计周期，外部竞争环境非常激烈且无法预测，员工根本没有具体的工作步骤可循，灵活性很强，则薪酬结构与组织的联系较为松散。与组织精确对应还是松散相连平等化的薪酬结构具有更少的等级，并且在相邻的职位等级之间以及最高收入与最低收入的员工之间，工资级差相对较小。等级化：多重的等级通常要求对每个等级的工作给出详细的描述，并且要明确每个人的职责。等级化的结构提供了更多的晋升机会，并传递出一种信息——组织重视员工在工作内容、个人技能以及对组织的贡献等方面的差异。平等化还是等级化等级化平等化等级多少级差大小标准人或工作人或工作支持：紧密匹配松散匹配工作组织个体团队公平性绩效平等待遇行为晋升的机会合作战略选择：等级化结构与平等化结构假设A：组织越能平等地对待员工，就越能提高员工的满意度，也就越能支持员工之间的合作，从而越能进一步影响员工的绩效。假设B：组织越能等级化地对待员工，就越能留住关键员工，从而越能进一步影响组织的绩效。假设选择结构A多层级结构B扁平化首席工程师首席工程师管理工程师顾问工程师高级主管工程师顾问工程师主管工程师高级工程师工程师实习工程师助理工程师哪种结构分别对绩效和公平具有最大的影响？提供更多晋升机会重视人才、贡献不利于合作有利于合作人才出工不出力人才招聘难优秀人才离职薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构薪酬变动区间与变动比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月约为20％约为20％薪酬变动比率约为50％•上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20%•下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20%•总体变动比率=（最高值—最低值）/最低值=50%不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20%~25%生产、维修、服务等类职位30%~40%办公室文员、技术工人、专家助理40%~50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家不同薪酬变动比率所产生的影响职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计30％¥2783¥3200¥361740％¥2667¥3200¥373350％¥2560¥3200¥3840薪资比较比率比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率＝实际所得薪资/区间中值不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响•薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值•薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平公司内部（元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率（实际基本薪酬/区间中值）90％100％110％100％98％薪资区间渗透度薪资区间渗透度（rangepenetration），指员工的实际基本薪资与区间的实际跨度。反应某员工在其所在薪资区间相对位置。薪资区间渗透度＝（实际所得薪资-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）最高值12000元最低值8000元区间中值10000元实际薪资9000元薪资区间渗透多少？通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪资区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪资区间变动率50%企业薪资水平每年提高2.5%员工薪资每年提高6%薪资等级设计举例区间跨度为50%现值－未来值计算公式等级区间中值4162（已知）3700328929262599231020531825（已知）薪资级差为12.5%PV＝FV（1＋i）n其中：PV：代表最低等级中值；FV：代表最高等级中值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。87654321等级薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）A区间中值级差为15％薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）C区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪资结构设计的步骤步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。薪资结构设计的步骤（1）步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。顺序职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪资结构设计的步骤（2）步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤（3）步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。职位点值等级点数跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175薪资结构设计的步骤（4）步骤四：将职位等级划分